生活與工作閱歷少,如何可以有好創意?

近期我講授許多設計思考的課程,在其中一堂課同學問了一個問題。老師,我們都是剛進入職場工作沒多久的新鮮人,在參與腦力激盪會議時,如何在閱歷少的情況下,能夠想出好的點子呢?我認為這個問題很好,也有很多人有類似的困擾,所以在這集節目中,想跟各位分享「生活與工作閱歷少,如何可以有好創意」

首先先跟各位談談生活與工作閱歷對創意的影響?根據我10幾年的授課經驗來看,閱歷豐富對創意發想的確有幫助,然而若是閱歷過於豐富,反而會因此而有許多的框架,讓自己想法受限。那如何做到閱歷少,在進行腦力激盪法會議的時候,仍然可以有好創意呢?在此提供四個做法供大家參考:

第一:在腦力激盪會議之前,事先調查收集相關資料

在腦力激盪會議之前,針對要討論的問題事先收集資料,對於腦力激盪會議的本身會有很多的幫助,一來可以讓我們在訂定腦力激盪題目時,定出一個更好的題目;二來對於我們在腦力激盪發想創意點子,因為參考了許多相關資料,所以可以有更好的創意。

第二:在腦力激盪會議一開始時,運用「詞句聯想活動」喚醒大腦

在腦力激盪會議開始前,主持人可以發想出幾個不相關的詞語,然後讓與會成員在短時間之內把這幾個詞語串成一個合理的故事,而成員在發想合理故事的過程,就已經達到了熱身醒腦的作用,如此一來,在接下來進行正式腦力激盪會議的時候,就可以有比較好的創意點子。

第三:在腦力激盪會議進行中,主持人適當引導創意搭橋

在一般的腦力激盪會議裡,通常都是主持人宣佈腦力激盪的問題後,請大家針對這個問題發想點子,接著將點子寫在便利貼上,然後便利貼集中就完成了腦力激盪的會議,這樣的腦力激盪會議充其量只是自已想自已的,成效較為有限。若要有更好的創意,在腦力激盪會議的進行中,主持人要能適當的引導,讓成員之間的點子可以做到彼此延伸搭橋,點子的品質才會更好。

第四:在腦力激盪會議進行後期,換位思考再次激發創意

在腦力激盪會議進行到後期時,難免會遇到成員們點子枯揭,想不到新點子的狀況,此時可運用「角色扮演法」換位思考,再次激發成員們的創意。 比如說,當我們討論「如何減少上下班通勤時間的問題」,發想出許多創意的點子後,遇到點子枯竭的狀況,此次主持人可以試著站在第三人的角度如劉德華,重新看待這個問題,為讓換位思考能夠更加貼切,主持人可以假裝自己是劉德華,先針對自己做個介紹,我的老婆是誰、我有幾個小孩、我現在幾歲、我的成名曲是什麼,甚至可以試著哼唱一兩句給大家聽,再如此一番自我介紹結束後,有了更深的同理之後,再請假裝為劉德華的主持人,重新看待原本的問題,看看是否有創意的點子。

生活與工作閱歷少,就不能有好創意?我並不認同,透過本集節目所介紹的四個方法,希望可以協助閱歷少的您,在腦力激盪的會議中,能夠有好的表現、好的創意。

設計思考也可以用在銷售推廣嗎?

在Covid-19疫情之下,加速了企業數位轉型的節奏,因此我近期手邊接了很多設計思考的專案,因為設計思考在企業數位轉型的過程中,扮演重要的角色。

什麼是設計思考?它可以應用在那理?

設計思考是由美國IDEO設計顧問公司所提出,IDEO於1991年成立至今,獲得非常多的設計大獎,並設計出許多著名的產品,例如蘋果電腦、PDA Palm V等。而設計思考是以人為本的創新方法,是創意問題解決的流程,在運用過程中會考慮人的需求、行為,也考量科技或商業的可行性。

設計思考適合用來解決三種類型問題,第一類探索未知的可能性,例如:電信業者為提昇ARPU,針對現有用戶探索是否可以開發新的加值服務;第二類創造新的價值及尚未存在的差異性,例如:零售業為提供顧客更好的購物體驗,結合數位科技創新購物體驗;第三類在不熟悉的領域發現新的成長機會,例如:在5G世代逐漸到來的時候,電子看板廠商試著找尋不同的應用場景,從中找到新的成長機會。

從這些案例中,可以發現運用設計思考結合數位科技,協助企業推動數位轉型,而這些案例大多運用設計思考探索使用者的需求與行為,並開發創新產品與服務,或是優化現有的產品與服務等。

設計思考可以運用在銷售推廣嗎?

那設計思考可以運用在消費者端與銷售推廣上嗎?其實可以的,小到行銷文案的設計、銷售流程的優化、顧客購買流程的優化,或大到銷售模式的創新,其實都可以運用部份的設計思考流程或結合其它工具例如商業模式等來完成。

過去我曾做過許多類似的專案,例如:運用設計思考協助B2B業者,從使用者角度切入,優化現有銷售流程。另外,也曾運用設計思考協助展銷團隊從消費者角度切入,描繪消期費者人物誌、分析消費者購買旅程,挖掘消費者在購買過程中所遇到的問題,並站在展銷團隊的角度討論可以如何協助消費者完成購買的旅程,達成銷售的目的。接下來,我以「君品線上婚宴」為例,說明設計思考可以怎如何做?

設計思考可以如何協助推廣君品線上婚宴

 近期因為疫情的關係,許多婚宴無法舉辦,君品推出線上婚宴專案,該專案將宴會規劃與外賣美食結合,而服務內容包含宴會主題企劃、線上主持、音樂規劃、美食料理、義大利進口紅白酒、線上活動設計等,讓疫情之下想辦婚宴的新人,可以透過數位化的方式進行。

若要運用設計思考協助君品線上婚宴的推廣,首先,需要先描繪消費者的人物誌,將線上婚宴的目標消費族群具像化,並分析消費者購物觀點,接著,分析消費者的購物旅程,從覺察需求痛點階段到體驗後的推薦階段,從中找出消費者在各階段中的所思、所做及會遇到的問題,最後針對各階段的問題,推供解決方法,例如文案、輔銷品、話術等,以便協助新人順利購買君品線上婚宴的方案。

設計思考除了運用來挖掘使用者的痛點與需求,進而創新或優化產品/服務外,也可以運用在銷售推廣上,例如協助行銷文案的設計、銷售流程的優化、顧客購買流程的優化,或大到銷售模式的創新。透過君品線上婚宴案例,簡單的說明設計思考可以如何協助銷售。您有開發新產品新服務的需求嗎?您想強化銷售推廣嗎?讓我來運用設計思考協助您?有需求的朋友們,歡迎與我聯絡!

從「香菜皮蛋豬血糕比薩」案例學創新

6月底必勝客推出一款「香菜皮蛋豬血糕比薩」,產品上市當天「必勝客」的google關鍵字搜尋量超過10萬筆,衝上當日關鍵字搜尋量第一名。而在近期也有許多媒體、藝人、立委及美食部落客等紛紛報導這款比薩,讓許多沒吃比薩的我,也打電話給多家必勝客,希望能訂到這款比薩,但半個月過了,我依然沒訂到。

必勝客透過「社交聆聽工具」挖掘出創新的機會點

就在7月初,來自香港的台灣必勝客總經理梁家俊先生,接受天下雜誌的專訪,分享他們打造這款爆品的秘訣,其中談到研發與行銷相關的創新做法值得大家一看,請各位進一步閱讀。在梁總經理的專訪中談到,必勝客是透過社交聆聽工具(social listening),觀察社群平台上對必勝客和競爭者的討論內容,從中挖掘出創新的機會點,而社交聆聽工具就是這一集,筆者想要跟大家分享的主題。

什麼是社交聆聽與社交監聽有何不同?,社交聆聽工具還可以用來做什麼?

社交聆聽是跟蹤特定主題、關鍵字、詞組、品牌等訊息,並透過分析洞察找到商業機會。那與社交監聽有何不同呢? Networked Insights CEO Dan Neely說「監控只是在觀察樹木,而聆聽是在暸望整個森林。」有些社交聆聽工具專注於聆聽社交媒體平台,例:Facebook,Twitter,Instagram或YouTube等,有些則是從整個網路收集品牌業者想要收集的訊息。

社交聆聽工具的用途非常廣泛,例如:客戶服務、追踪行銷活動的進度、聲譽管理、競爭對手分析,甚至是挖掘產品創新的機會等,就像必勝客所做的一樣。而筆者在近幾年也陸續接觸過許多企業與團隊有運用這個工具,例如幼兒園業者運用python寫spider,上幼兒養育相關的論壇,挖掘父母親的留言,從中找到新的幼兒課程開發方向;也有團隊運用來挖掘PTT與dcard等網路論壇留言,試圖找出網路水軍。

有那些社交聆聽工具可以使用呢?

其實只要上網搜尋「社交聆聽工具」就有很多的工具可以使用,簡單說明如下:

  • 免費的

其實Google Alerts(快訊)就可算是個容易上手且免費的社交聆聽工具,透過它可以追蹤與訂閱感興趣的資訊或新聞,像筆者就至少訂了20幾個關鍵字,例如∶數位轉型、商業模式創新與策略等。它也可以用於監控與管理品牌、網站,強化自身的競爭優勢。另外,也可透過免費的RSS閱讀器設定關鍵字,追踪感興趣的網站與部落格等

  • 付費的

Brand24是較多網站推薦的社交聆聽工具,它追踪的範圍很廣,除一般社交媒體外,部落格與一般的網站,都在它的涵蓋範圍內。另外,它運用機器學習進行社交媒體情緒分析,讓品牌業者可以了解品牌、產品或廣告,在網路上給大家的感覺如何。

Hootsuite是個歷史優久的社交媒體監控工具,10幾年前筆者在寫以部落格為主題的論文時,就已經存在的工具。它可以協助品牌業者掌控行業的發展趨勢,也可搜集社交媒體的資訊,以便進一步了解受眾。

如果以上介紹的工具都不喜歡,也可以參加像Python或網路爬蟲(Spider)等課程,自已來打造屬於自己的社群聆聽的工具。

想要開發新的產品,但是沒有頭緒嗎?從「香菜皮蛋豬血糕比薩」案例中,我們學到透過社交傾聽工具,可以掌握競爭對手與顧客的訊息,並從中挖掘產品創新的機會。

資料來源:

天下雜誌專訪

「宅家乾杯」定期購服務

疫情期間,餐廳在無法內用的情況下,可以如何救營收呢?在第四集的podcast中,我分享了五個做法,分別是1.設計與提供適合外送、外帶服務的餐點;2.提供半成品熟食;3.提供生鮮蔬果或食材給客戶;4.向外輸出員工能力;5.推動無實體店面的虛擬廚房等等。近期我觀察到許多餐廳都有類似的作法,而這一集我要分享的是運用第三種提供食材給客戶的案例,「乾杯」近期上線的「宅家乾杯」定期購服務。

什麼是「宅家乾杯」定期購服務?它有什麼特別之處!

「乾杯」在疫情期間為提升會員忠誠度、消費頻率及增加現金流,所以將服務延伸至家中,推出「宅家乾杯」定期購服務,此服務每個月最低3600元起,每月可收到澳洲和牛食材、醬料組,並獲得燒烤教學、招牌體驗活動,首次付費還會拿到全套7200元的燒烤設備。

不單單只是定期提供食材與醬料,乾杯更以「雲端燒肉店」為出發點發想,將原先擅長的居酒屋用餐體驗,延續至線上服務,為此乾杯設立專屬的「宅家乾杯」Facebook不公開社團,在上頭提供燒烤教學影片,讓消費者互相交流資訊,也在Facebook粉絲專頁直播重現乾杯的招牌活動「八點乾杯」,試著協助消費者在家中打造「燒肉店的用餐場景」,這就是它的特別之處。

它算是訂閱制嗎?它有什麼需要注意的地方呢?

近年訂閱制的商業模式非常火紅,許多企業都聲稱自己推出訂閱制的商業模式,但細究之後可能只是月費制或會員制罷了,例如大苑子的飲料訂閱制。那什麼可以算是訂閱制呢?若企業可以根據顧客消費數據,反覆改善產品/服務,使得顧客長久性地使用,才可算是訂閱制,所以「宅家乾杯」只能算是定期購服務,而非訂閱制的商業模式。

「宅家乾杯」定期購服務有什麼需要注意的地方呢?我想借鏡”大苑子訂閱制”失敗案例,提出三點來看待「宅家乾杯」定期購的服務。

  1. 提供的商品/服務是不是硬需求?

對一般人而言,飲料不是硬性需求,較無法吸引顧客預先繳交費用,但對於愛吃燒肉的民眾而言,燒肉的需求強度會比喝飲料更多一些,像這個服務就有打中筆者的需求。

2.提供的商品/服務是否能讓顧客長期使用?

提供的商品/服務能否讓顧客長期使用/體驗,而不會失去新鮮感而退訂,也是很關鍵的問題。一般如果是軟體服務如office 365,因為商品屬性關係,不會有失去新鮮感的問題,但像「飲料訂閱制」與「燒肉定期購」都會有類似的問題,這就考驗廠商訂閱制商品的設計能力,而這背後牽涉到產品線的寬度與深度,若產品線寬度、深度夠,可以在固定費用下,有多種不同的商品組合,或者是商品組合不變,改變訂閱制所搭配的服務與場景,也可以讓顧客有不同的感受。

3.提供的商品/服務是否有競食效應的問題?

大苑子在推訂閱制的當下,已經有商品券、寄杯券及優惠券等,客戶會認為這些優惠都很相似,為何還要使用訂閱制,還限制消費的時間,導致有競食效應的產生,讓訂閱制不好推廣。然而,這個問題在疫情結束之後,乾杯也需要思考,疫情結束後的優惠方案與「宅家乾杯」方案的替代效果。

「乾杯」在疫情期間為提升會員忠誠度、消費頻率及增加現金流,推出「宅家乾杯」定期購服務,對於喜歡吃燒肉的客戶而言,的確是具有很大的吸引力,但若要讓顧客長期訂閱,背後需要思考與其它優惠方案是否會打到,以及是否能持續調整組合或改變搭配的服務與場景.

上半年快過了,該如何開好遠距年中檢討會議?

轉眼間上半年快過了,大部份的企業都會在七月份的時候,舉辦年中檢討會議。在會議中一方面要回顧上半年KPI達成的狀況,另一方面則需根據現在的經營狀況,來評估與調整下半年的經營策略。因為covid-19的關係,許多企業的業績都受到影響,有些變得更好例如電商,有些變得更差例如餐飲業零售業等等,所以原本年初所擬定的經營策略,需要趁這個時間重新檢視與調整,然而,在無法群聚的情況下,怎麼樣開好遠距年中檢討會議變得更加重要。

那要怎麼樣遠距把年中檢討會議開好呢?我分成兩部份來說明:

一、在遠距操作的部份

建議可以運用線上共創工具Miro, Google Jamboard等軟體進行共創,若因主管較為資深不喜好這些軟體,建議可使用線上開會軟體,例如ZOOM, Webex, Google Meet, Teams 等原先預設的白板與共享功能,並將年中檢討會議所需討論的議題與表單,於會前上傳至雲端硬碟共用。

  • 在年中檢討會議的部份

在年中檢討會議的時間配比上,建議1/3時間用在上半年的總結,2/3時間用在重新評估下半年的經營策略。

在上半年總結部份,必須對比年度計畫與kpi,檢核是否有如期完成,並針對沒有完成的部份,分析可能原因與後續因應做法。在疫情期間分析kpi沒有完成的部份,可能會遇到員工將問題推給不可控的疫情因素,此時,主管必須引導部屬將關注點集中在自身上,思考還可以做些什麼事,以及需要其它部門什麼樣的協助。

在重新評估下半年經營策略的部份,公司必須因應疫情、產業變化等因素,重新評估與調整經營策略。由於是年中檢討會議,故在經營策略評估上,不會像年初一樣,需要經歷完整與嚴謹的策略規劃流程,建議可參考筆者修改自bcg顧問公司所提出的「策略部屋」(obeya) 概念,簡單說明如下:

1. Scan(掃描環境)

整理出所有影響公司經營的內外部資訊,例如產業變化、疫情變化及市場潮流的變化。例:疫情的變化、供應鍊的變化、目標客戶需求的變化。

2. Orient(尋找方向)

運用情境規劃,預想接下來可能會發生的顧客場景,及市場未來可能的發展情境,藉此找出可能的商機。

例:在疫情遲未解封的情況下,許多消費場景會從線下改為線上,例如虛擬醫院、虛擬廚房等,在這些場景的背後就有許多新的商機。

3. Decide(訂定策略)

針對外部環境和情境規劃結果,評估現有的策略是否需要適時的調整,並根據找到的新商機訂定新的策略,接著羅列所需的資源和預算。

例:針對消費場景的轉換,公司需思考現有策略是否需要調整,或訂新的策略。

4. Act(擬定行動)

基於前述擬定出來的策略方向,制定具體的行動計畫,以及檢核計畫成效的指標。

公司的遠距年中檢討會議快要招開了,希望在時間的配當、數位工具的選擇及重要議題的討論上,本篇文章能提供建議供您參考!