中小企業推創新競賽找點子可行嗎?創新競賽該怎麼設計才會比較好?

近期台灣有愈來愈多的黑客松(hackthon)與創新競賽,許多企業與機構漸漸採用這些方法來獲取外部的知識與創意,例:高通、三星、海爾、中油等。這些推動的企業,有個共通點就是屬於企業規模較大的公司。

在台灣,絕大部份的企業都屬於中小型企業,中小型企業可以透過創新競賽向外尋求創意嗎?若可以,這樣的創新競賽又該如何設計呢?透過本文,想試著回答這兩個問題。

什麼是開放式創新?

首先,先來談談什麼是開放式創新(Open Innovation)?2003年伯克萊教授Henry Chesbrough提出此名詞,他將「開放式創新」定義為公司和其他組織與外部各單位,例:客戶,供應商,合作夥伴等合作,以產生和整合知識,智慧財產權或技術,以提高其開發競爭產品的能力。根據這個定義,黑客松(hackthon)與創新競賽皆是企業推動開放式創新的做法。

大型企業推動開放式創新的經驗,不能直接移植至中小型企業

從2003年Henry Chesbrough教授提出此名詞至今已經近20年,許多大型且身處成熟型產業的企業,例:殼牌石油、海爾推動「開放式創新」許久的時間,也獲得了不錯的成果,那大型企業推動開放式創新的經驗、流程與眉角可以直接移植至中小型企業嗎?根據2020年Nicola等教授於Journal of Innovation Management所發表的期刊指出,因多種因素的影響,大型企業推動開放式創新的經驗與教訓,不能直接移植至中小型企業。以下列舉中小型企業推動開放式創新的障礙。

表 1中小型企業推動開放式創新的障礙

面向中小型企業大型企業
研發資金與可用資源較少較多
創新管理技能較缺乏創新管理技能較具備創新管理技能
組織結構缺乏推動創新的組織結構較具規模的創新推動組織
合作網絡較難與學術機構等單位合作較容易合作

中小型企業可推動「創新競賽」破除創新障礙

Nicola等教授研究了歐洲十項創新競賽,這些創新競賽是由歐洲中小型企業與其它外在組織,例如高教機構、研究中心、其它公司等所共同舉辦。其研究結果表明,創新競賽可以成為中小企業實施開放式創新的可行工具,它可適當的排除中小型企業推動開放式創新的障礙

除此之外,Nicola等教授透過回顧過去創新獎、創新競賽等文獻與分析十個創新競賽的研究案例,推出了「創新競賽畫布」。此畫布目的在引導企業或管理顧問公司,設計更好的創新競賽。創新競賽畫布如下所示:

資料來源:創新管理期刊 Doppio, Väinämö, Haukipuro JIM 8, 4 (2020) 26-56

開放式創新不是新觀念,但對於中小企業而言,仍會因為許多障礙而無法推動開放式創新。Nicola等教授的實證研究告訴我們,中小型企業可透過創新競賽來排除創新障礙,更進一步提出「創新競賽畫布」工具,供設計創新競賽的業者參考。若貴公司有推動開放式創新的需求?有設計創新競賽的需求,歡迎與我聯絡!

如何透過提問,激發部屬的創意呢?

顧問,我們公司先前都是講求紀律的文化,老闆說什麼我們做什麼。但是近期公司換了一個老闆,領導風格跟前位老闆不太一樣,開始要求公司同仁必須有自己的看法,而非ㄧ言堂。但是我們發現這樣的轉換,公司同仁需要適應,更需要一些相對應的培訓,顧問可否幫我們設計課程呢?

為此,我設計了一系列的課程,在此篇文章想跟您分享,身為主管的您,要如何透過提問,激發部屬的創意!

命令封閉思維,提問開啟思維

「富爸爸窮爸爸」作者羅伯特.清崎,曾說過一句話:「一個結論會結束你的思維,而一個問題可以開啟你的思維!」。舉例來說,我買不起房子,這樣的結論會結束買房子的議題與思考,然而若我們可以換個思維來看待這件事,把結論改變成問題,「我要怎樣才可以買得起房子」,這樣的問題就可以有很多的想像空間。

這樣的概念一樣可以應用在帶領部屬上,當我們用命令、結論來告訴部屬該做什麼事時,部屬當然都是照著做,但是我們改用提問的方式詢問部屬,便可引導部屬發想與思考,甚至帶來創意。

身為主管的您,可以學習的提問技巧?

提問可以開啟思維帶來創意,但要怎麼問才對呢?分享三個可以激發部屬創意的提問技巧,說明如下。

1.為什麼(why)?

針對毫無疑問的問題,詢問部屬「為什麼」,引導部屬以「一片白紙、毫無成見」的角度,看待習以爲常的事物,試著從中找出常規加以突破,並可適時加入「5W2H」問題進一步深化。.

例如:為什麼報紙叫做報紙?針對這個毫無疑問的問題,詢問為什麼?可以得到的是,我們對報紙既有的認知,例:形狀、獲利模式、用途等,接下來我們可以試著反轉既有認知,從中發想新的創意。

2.若是什麼…會怎麼樣(what if)?

好的問題可以引導部屬跳脫框架思考,激發新的聯想與創意。可以透過假設性what if的試探句,來探索可能性。

舉例來說:當年蘋果CEO Steve Jobs 就是提出一個問題:「如果我們能打造出可以放在襯衫口袋,又可以下載五百首至一千首歌曲的MP3播放器會怎麼樣 ?」Apple 的iPod就這麼來的。

3.詢問「為何, why」、「為何不?,why not」

透過不同方式詢問為什麼?不要對答案輕易滿足。

舉例來說,當部屬在回報針對某件事情的看法時,可以詢問部屬為什麼是這樣?為什麼不是那樣?不要輕易的滿足部屬給的答案,引導部屬從不同角度想事情。

「一個結論會結束你的思維,而一個問題可以開啟你的思維」!身為主管的您,不要輕易滿足部屬給的答案,試著引導部屬質疑習以為常的事物,更要練習常常問假設句,如此一來,部屬就更容易有自已的想法與創意。

從解讀趨勢中找尋產品創新機會

顧問,我們公司近期想開發ㄧ些新的產品,不知道可以往什麼方向找到創新的機會點,可否請顧問給我們一些建議?先前在某公司輔導時,學員問到這個問題。後來,筆者透過「產品創新工作坊」,引導學員找尋創新機會。一般而言,筆者會視企業屬性與狀況,從二個面向引導創新團隊找尋產品創新機會,第一個面向是inside out(企業內部),從顧客的角度、技術的角度等,找到創新的機會點,另一面向outside in(企業外部)是環顧外在趨勢從中找到創新機會。本文則聚焦於找尋與解讀外在趨勢,找尋產品創新機會點。

什麼是趨勢?

  首先,先來看什麼是趨勢?趨勢是發生在消費者行為與態度上,且帶來商機的長期變化。趨勢並非一時的流行,趨勢與流行的差異就如同Climate 與Weather的差異ㄧ樣,它必須要有個方向,也可能是周期性的;而流行是短暫的風潮,一段時間後就會消失,就像蛋撻現象一樣。

從那裡找尋趨勢報告呢?

  每年年初都會有很多機構發佈趨勢報告,甚至每季發佈一次,以下幾個筆者時常尋找趨勢報告的四大方向。

1.知名管理顧問公司

例:麥肯錫、BCG、Bain、Accenture等

2.四大會計事務所

例:Deloitte、PWC、KPMG、安永等

3.產業、市調機構

例:市場諮詢公司艾瑞、工研院IEK、資策會MIC、199IT等

4.知名企業、公協會

例:愛立信、DMA協會、CISCO等

  回到個案的部份,客戶是ICT產業,要開發新的產品,筆者挑選「2022年愛立信十大消費者趨勢報告」為參考資料,引導客戶探索創新機會。「愛立信」做這樣的趨勢報告已經十年,每年都訪談世界十幾個大城市中的數千人,筆者覺得這樣的趨勢報告很紮實,所以很常參考愛立信的趨勢報告。

怎麼解讀趨勢,並從中找到創新機會點呢?

  拿到趨勢報告後怎麼解讀?怎麼找到創新機會點呢?筆者通常會透過四個問句引導團隊探索,分別是1.這個趨勢是什麼?;2.為什麼會有這樣的趨勢?;3.這個趨勢在未來可能有什麼衍生需求?;4.對於創新團隊而言,這個趨勢可以帶來什麼創新機會點?

1.這個趨勢是什麼?what?

  以「2022年愛立信十大消費者趨勢報告」中以「全宇宙餐廳」為例,近四分之三的消費者認為2030年將會出現餐廳連結網路,透過虛擬方式,將你與身處其他餐廳的朋友進行連接,而且在不受干擾的情況下享受真實聚餐的感覺。70%的人相信未來的餐廳將能把他們和他們的朋友一起放在任何場景,營造身臨其境的沉浸式體驗,包含氣味和聲音。在2030年可以在任何地點,同時與任何人,以完全沉浸的方式保持聯繫。

2.為什麼會有這樣的趨勢?why?

  與人連結、社交的需求,是不論何時都會有的需求,但在AI、AR、VR、MR甚至是數位嗅覺技術的成熟下,這樣的趨勢將更有機會實現。

3.這個趨勢在未來可能有什麼衍生需求?how?

  希望有提供更迎合客戶口味與健康狀況的客製化餐點餐廳。希望能在受干擾的情況下享受真實聚餐的感覺,並與其它身處不同地的朋友進行連接。

4.對於創新團隊而言,這個趨勢可以帶來什麼機會點?so what?

  對於ICT廠商而言,可以開發可投射虛擬影像的投影機,或者是透過現有電子設備,例:NB、手機、手錶來投射。另外,開發更強的AR、VR等設備,讓人們在虛擬世界中連接。也可朝「數位嗅覺」這方面開發相關的技術與產品。

  產品創新的機會,可以從企業內部、外部的面向去探索。透過what, why, how, so what一系列的問題引導,可以讓我們知道如何解讀趨勢,從中找到創新機會點。

運用好奇心強化創造力

話說,在一次的企業內訓案中,企業人資窗口跟我分享,顧問,我們的員工在公司的年資都蠻資深的,平均工作年資至少都10年以上,根據業務主管及我們從旁的觀察,發現這些資深員工在日復一日的工作中磨掉了好奇心,感覺對周遭事務都缺乏關注與好奇,請問這會影響他們在工作上的創造力嗎?如何確認員工真的欠缺好奇心?該要如何保有員工的好奇心呢?

好奇心與創造力的正向關係

在過去心理學家做了大量的研究,探討好奇心帶給大家什麼好處。種種研究結果顯示,好奇心能增加智能、毅力,還能驅策我們更深度地投入、追求更優異的表現,並朝著更有意義的目標邁進。除此之外,澳洲東英格蘭大學舒特和馬婁夫兩位教授,在研究中也驗證了好奇心和創造力的正向關係。回到開頭的個案,可以得知好奇心的欠缺是會影響工作創造力的!那有沒有辦法評估員工有多少的好奇心,有沒有辦法保有員工的好奇心呢?

好奇心的五大面向

根據默克集團顧問卡爾.諾頓與喬治梅森大學派翠克.麥克奈特等人的研究,將好奇心分為五大面向,透過其所設計的診斷問卷,可以得知我們對那方面是比較具有較高的好奇心的。這五大面向分別是..

第一個面向是「對剝奪的敏感度」

指的是出現知識鴻溝時,若能彌補那個不足就能得到紓解,「求知若渴」這成語是最貼切的形容詞,欠缺這種好奇心的人,會鍥而不捨地解決問題。

第二個面向是「有樂趣的探索」

指的是因為世界充滿趣味的種種事物,而沉浸在一種驚奇感受裡。有這種感受的人,喜歡去探索周遭事務。

第三個面向是「社會性的好奇心」

指的是談論、傾聽和觀察他人,以了解他人的想法和行為。人類天生是社會性的動物,要知道對方是朋友或敵人,最有效、也最有效率的判斷方法,就是取得資訊。有些人甚至會藉由窺探、偷聽或講閒話,來取得資訊。

第四個面向是「對壓力的容忍度」

指的是願意接受、甚至善用伴隨著新奇事物而來的焦慮感。缺乏這項能力的人,即使能看到資訊鴻溝、體驗驚奇事物,有興趣了解他人,也不可能向前邁進去探索。

第五個面向「對刺激感的追求」

指的是願意承擔身體、社會和財務的風險,以得到有變化、複雜、強烈的體驗。具備這項能力的人,會想擴大面對新奇事物時的焦慮感,而不是減緩那種焦慮。

根據作者群的研究顯示,有樂趣的探索、對剝奪的敏感度、對壓力的容忍度、社會性好奇心等四面向皆能夠改善工作成果。

保有好奇心的做法

「好奇心」一書作者伊恩·萊斯利提到可以保有好奇心的做法,列舉三個說明如下:

  1. 虛心若愚

蘋果前執行長Steve Jobs成功的原因之一,是對世上一切事物都很感興趣,像個愚人一般的虛心態度,不以自已有限的知識而自滿

  • 從不同角度看世界

在生活與工作中,日復一日的做重複的事務,會讓人覺得疲乏無味,這時往往就會喪失好奇心,這時就要想辦法把這些事務轉變成能激起好奇心的事務。該如何做呢?這時可以改變看待事務的角度,就有機會看到不同的新鮮事務,而激起好奇心。

  • 將謎題轉變成奧秘

一般來說,謎題被解決後,我們就不再需要好奇心的驅動。相反地,奧秘則需要我們永不停歇的探尋精神。當我們最初面對一個新問題時,就會不自覺地把它當作一個謎題:答案是什麼? 為了解決這個問題,我們開始收集知識,努力找出解決的方法。 但若我們能將這謎題轉變成讓我們永遠保持好奇的奧秘。 這一時的興趣就能夠被轉化為一生的追求。

綜上所述,好奇心對我們有很多的影響,也會影響創造力。我們很常在日復一日的工作中,失去了好奇心,導致工作表現變差,進步幅度有限。希望本篇的文章,能讓您了解自已好奇心的類型及高低,並能運用方法保有好奇心,保持好的工作表現。

參考資料:

1.認知好奇心,激發創造力, 今周刊1221期,吳靜吉

https://www.businesstoday.com.tw/article/category/80407/post/202005130010

2.好奇心五大面向,哈佛商業評論2018年10月號,卡爾諾頓等人

https://www.hbrtaiwan.com/article/18259/the-five-dimensions-of-curiosity

  • 好奇心,中國人民大學出版社,伊恩萊斯利

https://www.books.com.tw/products/CN11413462

從實務案例透視數位轉型策略規劃與執行的落差

隨著數位科技的快速增長及企業擁有愈來愈多從設備和應用程式所收集的大量數據後,許多公司已逐漸從根本上改變其商業模式。為強化競爭力,越來越多的公司採用數位化轉型戰略,以轉變其商業模式。然而,根據近期的統計有66%~84%的數位轉型專案是失敗的,考慮到數位轉型專案可能需要耗費的人力與成本來看,這是個嚴重的問題。而數位轉型專案中,一項主要挑戰是確保策略制定和策略執行之間的一致性。

任職於義大利微軟的Alessia Correani等人在2022年的加州管理評論(California Management Review)中,發表了一篇文章<實施數位策略:從三個數位轉型專案中學習>( [1]Implementing a Digital Strategy: Learning From The Experience Of Three Digital Transformation Projects),在其研究中透過三個實務案例的分析歸納,找出可以支援公司實現業務的數位化轉型,並在策略制定和策略實施之間建立強大而一致的聯繫方法。

在Alessia Correani等人的研究中,通過對ABB、凱斯紐荷蘭工業集團和沃達豐這三家在微軟協助下,成功踏上數位化轉型之旅的公司的分析,發現有效實施數位化轉型戰略的出發點是定義轉型的範圍,也對於確保數位轉型策略規劃與執行的一致性至關重要。此外,數據在數位經濟中也扮演重要角色,透過公司內、外部夥伴等的協助,公司將能善用數據優化公司流程並藉此改變公司商業模式。

最後Alessia Correani等人的研究中,提出在擬定數位化轉型策略可以參考的架構,這個架構點出公司應對與實施數位化轉型策略所需面臨相關的挑戰,也可透過這架構的引導要求公司要重新思考和改進其商業模式,以減少風險和不確定性。

身為企業推動數位轉型的您,在推動數位轉型前必定要先定義清楚數位轉型的範圍,更需要在推動數位轉型的旅程中,考慮數位轉型策略架構中所提到的種種面向。

想知道數位轉型策略架構細節嗎?歡迎與筆者索取!

[1] 資料來源:Alessia Correani, Alfredo De Massis, Federico Frattini, Antonio Messeni Petruzzelli, and Angelo Natalicchio (2022), “Implementing a Digital Strategy: LEARNING FROM THE EXPERIENCE OF THREE DIGITAL TRANSFORMATION PROJECTS,” I California Management Review, Vol. 62(4), 37–56