創業覆盤組合包開賣!

覆盤原本指的是在下完圍棋時,還原下棋的過程,並從中分析下的好壞,並從中學習的過程。運用在創業上,身為老師、育成中心同仁或創業顧問,可以用創業覆盤,還原學員參與創業過程中的好壞,當然也包含參加大大小小的創業比賽,引導學員從經驗中學習與成長。既使學員比賽失敗了,也能是個「有意義的失敗」!

「創業覆盤」組合包這商品,包含了以下十大商品。可以協助您在引導學員覆盤過程中,有更好的收獲!

01_「協助您的學生創業覆盤~化經驗為能力」簡報

主要說明何謂覆盤? 如何協助學生創業覆盤?覆盤案例說明。

02_覆盤計畫表(計畫階段(P))

透過計畫表的填寫,在覆盤專案的初期,就先明確覆盤方向、目標、與會人員等資訊

03__每日PDCA工作表(準備階段(P))

此表格主要是給被覆盤者,填寫欲覆盤專案的工作事項

04_覆盤工具卡(執行階段(E))

此部份提供三個覆盤常使用到的工具卡。分別為腦力激盪法、5個why、MECE

05_覆盤常用引導問題集(執行階段(E))

此常用引導問題集,主要提供引導師引導學員的參考問句,依照四大覆盤階段提供問句範例

06_覆盤引導簡報範例(執行階段(E))

此為覆盤會議的引導簡報範例

07_行動計畫表(跟進階段(F))

此為覆盤後,需跟進的精進作法計畫表

同場加映

08_覆盤簡介影片

09_個人覆盤AAR影片

10_專案覆盤影片

購買連結如下

從願景到未來三年企業目標」組合包 開賣!

此知識商品組合包,包含以下三份知識商品。

一、「從願景到企業未來三年的發展目標」指引

提供文章指引,說明從願景如何發展出企業未來三年發展目標的做法。文章提供一步接一步的範例說明與指引。

二、「從願景到企業未來三年的發展目標」簡報模板

不單單指引,也提供相對應的簡報模板PPT,讓您可以循著指引,寫出企業未來三年發展目標。

三、願景評估表

此表主要是在協助評估公司自身訂定的願景是否恰當的檢核評估表。

三明治主管的創新領導學講座

Q1.HR在組織轉型中的角色,可以有哪些想像?

前幾年互聯網+的觀念很火紅,主要是把互聯網當成一種生產要素或基礎設施,如同水、電、瓦斯一樣,深度融合至產業各領域中,提昇創新力與生產力。而HR在組織轉型的過程中,也扮演著那推動組織轉型中,關鍵的要素,深度結合各業務領域,推動組織轉型。

1.策略影響者

提供諮詢與協助,協助管理階層建立及發展正確的策略架構

根據組織轉型策略,調整組織設計

2.軍火供應商

分析組織的勞動力需求,並獲取相應的人力資源。

提出培訓計劃以支援組織轉型的目標。

3.文化鼓動者

建立積極的職場文化,確保員工樂於參與組織轉型的計劃。

支持和促進職場友好的工作環境,傾聽和處理員工的需求和意見。

4.身先士卒者

從人資自身問題開始,結合數據與數位工具,找出原因制定解決對策。例:微軟power bi, Tableau、包含HR流程的自動化RPA

談員工體驗的優化(雇主品牌)

2. HR如果要在公司,成為推動組織轉型的關鍵夥伴,可以用哪些方式,或增強什麼知識,來創造影響力?

1.強化數位素養

從個人的數位生產力開始,開始運用數位工具強化自身工作效率。例:微軟power bi, Tableau、包含HR流程的自動化RPA、notion

2.懂得向上管理

包含如何說服主管,與主管提案等

3.懂得組織設計

在推動數位轉型過程中,組織也會調整與設計

4.對業務的了解

或與業務部門主管合作去設定可被追蹤的人才kpi

3. (For All Level Attendance) 抗拒與換腦袋是常見的變革瓶頸,有什麼好的方式,可以建議給在場的HR與營運主管、老闆?可以去降低這樣的頻率,或者我們課程方案,可以怎麼帶大家突破這點?

在推動流程面:

由上而下

一、先建立改變、溝通的資訊平台(委員會)

為了讓HR和營運主管、老闆能夠更快更有效地掌握變革的最新資訊,可以考慮建立一個資訊平台,將變革瓶頸和抗拒/換腦袋相關的資訊進行整理和蒐集,提供參與者交流改變的新思維,讓大家能夠通過收集與溝通瞭解有關變革的資訊,降低變革的瓶頸。

二、先穩定核心團隊(國王人馬)

三、不要想一步到位,先設小目標,獲得小成果,逐步部屬,節奏不要快

四、將公司成員分三群人,分頭進攻,強化變革宣導

變革是個漫長的過程,如果沒有一個良好的宣導,可能會被忽略。HR和營運主管可以多做宣傳和宣導,對變革抗拒/換腦袋的瓶頸進行改善攻克。如通過多加利用

國王人馬(先拉籠)、反抗軍(私下溝通)、中間選民(吸引中間)

在人員面

培訓上

1.適應變化能力的培養,與鼓勵打破既定框架。

2.強化員工們的創新意識,培養成長性心態。

人員接班上

確保有接班人才,確保有牌可打

在組織機制設計上

透過激勵辦法,策略與kpi設定引導方向

公司層級策略展開的分合分流程

公司層級策略在展開的過程中,建議是經過分合分的過程,才能確保能夠如實地展開至部門承接而不遺漏。以下是公司層級策略展開的分合分流程。

一、公司層級策略展開(分)

公司層級策略一旦宣佈後,將由各部門承接相對應的公司層級策略,發想部門層級的策略、執行計畫與KPI等。接著各部門將部門策略,上交至公司高階主管,進行下一階段「合」的過程。

二、公司層級策略展開(合)

由於公司層級策略,一般都只是點出較為籠統的策略目標,無法皆有明確的具體量化目標,所以當各部門策略收回檢視時,高階主管必須檢視以下三個角度,以確保公司層級策略能順利開展。

(1).檢視各部門的部門策略與行動計畫,有無重疊之處

一般來說,各部門分工清楚,較不會有重疊之處,但在業務性質相近的部門之間,難免有可能會有重疊之處。

例如:業務、行銷與客服等部門,這時就由擬定公司策略的高階主管,檢視各部門重疊策略與計畫後,給予裁示與調整。

(2).檢視各部門的部門策略與行動計畫的KPI,檢視KPI都達成後,是否有達成公司層級策略的目標

例如:若公司層級A策略,由甲部門與乙部門同時承接展開時,我們會檢視甲部門與乙部門該部門策略項下的KPI,若都達成了是否就達成公司層級策略的目標,或者是高階主管心裡的目標。若沒有達成,高階主管需要請各部門調整策略、計畫與KPI。

(3).檢視各部門的部門策略與行動計畫,在跨部門專案的權責分工上,是否有一致的共識

例如:若公司層級A策略,由甲部門主導執行,但需與乙部門合作完成,是個跨部門合作的專案。在各部門撰寫部門策略的過程中,彼此可能不曉得,自已部門被分配到做什麼工作,或者是知道要做,但彼此的權責不清楚沒有共識。此時,需要透過高階主管裁示與ARCI工具的協助,釐清權責與主從。

三、公司層級策略展開(分)

在經過高階主管檢視過後,高階主管將就以上三方面給予各部門主管建議,並再發回部門策略供部門主管進行調整,並讓各部門主管針對高階主管建議,進行部門間的溝通與協調,最後再上呈高階主管予以核定最終版部門策略。

以上是建議的分合分流程,供各位參考。其實也有顧問,建議可用合分合的流程開展公司公司層級策略,這樣的好處是部門主管在發想部門策略時,一開始就有相對明確的展開方向,在將部門策略展開的過程中會較有效率。然而,可能的缺點是一開始會限縮了部門主管的策略發想空間,所以我在輔導客戶的過程中,還是較常用分合分的流程。

運用系統思考解決複雜問題

一、選擇問題點與描述複雜現象

1.問題選擇四大方向

(1).選擇自已與企業真正在意的問題,這樣解決後才會較高的效益

(2).選擇長期性的問題或反覆性出現的現象,這代表問題在根本上沒有獲得解決

(3).選擇適當大小的問題,問題範圍大,分析太複雜,問題範圍小,失去系統應有的整體感。問題範圍的大小,可以從牽涉利害關係人數量來初步判斷,利害關係人數量愈多,問題範圍可能愈大。

(4).選擇熟悉或可深入瞭解的問題,並擁有與問題相關的經驗與知識

案例:小李體重過重的問題

選擇這個問題的原因,在於問題對小李而言是在意且熟悉的問題,而且也是長期性的問題,只不過這問題的範圍並不太大,牽扯到的利害關係人數量也不多,但仍可做為示範的題目。

2.描述複雜現象

透過說故事的方式,描述選定問題點的來龍去脈

小李飲食習慣不佳、缺乏運動,體重已經持續超過標準很長的時間。而且體重愈來愈重,也讓小李愈來愈不想運動,運動量變更少。

二、收集並分析相關訊息

利用行為模式圖等工具,分析事物發展的變化,並收集潛在的影響訊息,如政策、隱含假設、規則

三、定義變數,確定變數之間的因果關係與連接屬性

(1).運用MECE, 5 whys、腦力激盪法、系統圖等工具,找尋問題可能的發生原因

*運用系統圖整理問題原因後,會挑選較為核心的關鍵變數(藍色)劃入循環圖。

(2).根據起初所描述複雜現象,列出問題所帶來的後果、後遺症

例:運動量變少、身體狀況不佳、自信心低落、外出次數減少

(3).以核心變數為中心往前往後連接,並試著將其串連成系統循環圖

(4).將連接好的系統循環圖中,各變數改為中性名詞,並各別界定變數間的連接關係

例:體重過重改為體重;運動量變少,改變成運動量

體重愈重,會讓小李運動量愈少。所以兩變數是反向連接

四、優化系統循環圖

1.確保選擇關鍵變量,並維持變量於同一抽象層次

畫完初步系統循環圖後,可以檢視所畫的變數,是否為關鍵變數,盡量保持變數都是在同個抽象層次。如何確保變數都在同個抽象層次呢?可以透過MECE來檢視,看看造成體重過重的原因是否都有羅列到,問題的原因是否都是同樣的抽象層次,而問題造成的後果是否有遺漏的。若遇到變數不是同個抽象層次,可透過「抽象化」,找到更具包含性的概念,讓變數間屬於同個抽象層次。請參考以下抽象化練習案例:

2.探詢其它人的意見

透過詢問其它人對此問題的理解,找尋是否有未考慮到的關鍵變量,或是不同的連接關係。

五、討論系統循環圖代表涵義,找出高槓桿解

高槓桿解指的是,正確的施力點,只要從該角度切入,對系統的改變,就變得相較容易。有三種常見找尋高槓桿解的方法。

  1. 尋找系統中的主迴路與連接最多的核心結點

以下的系統循環圖,各核心結點連接數差不多,無法從此判斷,所以從對此問題的掌握度判斷主迴路應是工作績效迴路。

  • 透過建模後的敏感度分析,找尋高槓桿解
  • 透過系統基模找尋高槓桿解
  • 浮現並改善心智模式

心智模式指的是人們對事物的既有認知與看法。在變數之間的連接,皆隱藏著個人或團隊的心智模式。找出主要的心智模式,或者找尋與成員之間不同的心智模式,加以討論與調整。