打造訂閱服務事業,從「訂閱時代」開始

「訂閱時代」一書,為日本數位行銷專家「西井敏恭」所撰寫,是近年來少數專門談論訂閱制服務事業的企管專書。相較於其它近期類似主題的書籍,它是引導讀者思考如何從0到1建立訂閱制服務事業的入門工具書籍,適合想發展訂閱制商業模式的企業,甚至是個人所參考。

作者「西井敏恭」是日本數位行銷專家,根據過往對日本企管專家的刻板印象,相較於歐美顧問而言,日本企管專家的心思會比較細膩,對於企管著作的影響就是內容會較為細膩,會較有步驟性,這在本書中產生一定的影響。再者,作者以數位行銷角度切入撰寫此書,也符合其數位行銷專家的背景,並為此書的說服力提供一定的支撐力道。較可惜的是,作者曾運用近三年的時間,環遊世界140幾個國家的精彩閱歷,在此書體現較少。

查閱近期少數以「訂閱制服務事業」為主的書籍來看,它雖然沒有寫得像「讓訂閱制更長久的超級會員經濟」一書一樣深入,也不像「訂閱經濟的獲利實例」一樣皆是案例,但它卻是一本引導讀者思考如何從0到1建立訂閱制服務事業的入門工具書籍。

         翻閱此書,在工具書的定位下,有幾點我覺得蠻喜歡及較可加強的地方,說明如下:

喜歡的點

1.章節總結,可快速吸收

此書在每個章節皆有觀點的總結,可讓忙碌的讀者可以快速吸收應用。

2.內容落地,可按步演練

相較其它相關書籍,此書在「訂閱制服務事業的KPI」及「建立事業計畫」的章節,寫得特別細膩,可按步演練。除此之外,本書也提供了事業計畫excel表供讀者下載使用。

可加強的地方

1.書名與內容的對應不起來

書名是「訂閱時代:5大集客獲利策略直搗行銷核心的經營革命」,乍看之下書名頗具吸引力,然而,仔細翻閱書籍才發現,書內提到的5大指的是創建訂閱型商業模式的5大步驟,與書名對應不太起來。

2「發現痛點」章節觀點與現有理解不同

一般而言,為了開發新產品/新服務而挖掘使用者的痛點,較常會透過深度訪談、脈絡訪查、觀察法等方法挖掘。而書中所寫的市場區隔、需求與行為,較像是定義使用者族群的角度,而非直接是發現痛點的方法,與現有理解不同。

         如果您沒有接觸過「訂閱制商業模式」,如果您想從0到1打造「訂閱制事業計畫書與商模」,那「訂閱時代」是本可以參考的入門書籍。雖然它有可加強的地方,但瑕不掩瑜仍然是本值得入手的參考工具書。

公司的策略僵化了嗎?該如何找出公司策略僵化的原因?

「顧問,我們公司最近剛訂完今年的經營策略,但是我們發現這幾年下來,策略規劃會議逐漸流於形式,訂出來的策略相似度太高,SWOT的內容也都差不多,好像有策略僵化的問題,可不可以請顧問幫我們診斷看看是那邊出了問題,並請幫我們解決這問題。」

客戶約是在10年前透過某管理顧問公司,導入了完整的策略規劃流程、表單與相關制度,幾年下來依循這些流程與制度也沒太大的問題,然而,近幾年卻有策略僵化的狀況出現。於是,我先請客戶提供近三年SWOT的內容與平衡計分卡,先確認是否有策略相似度太高的問題,接著我設計了一個診斷架構,用以找出策略僵化的問題點主要是出自何處?  

首先,我先將診斷構面分成三個面向,分別是產業面、流程制度面、人員面。

一、在產業面部份,診斷重點放在客戶所處的產業及外在經營環境,於近幾年的變化大不大?

1.了解該產業近幾年的自然成長率如何?  

調查該產業台灣市場的市場規模變化及市場的自然成長率,以了解可能的策略拐點在何時?近幾年是否應該不在策略拐點的階段。

2.了解該產業外在經營環境的變化?  

外在經營環境的變化影響策略很大。在策略規劃時,常會調查外在經營環境的變數與競爭對手的狀況,做為策略分析SWOT環節的參考。若外在經營環境與競爭對手變化不大,自然而然,SWOT分析中的S, W,O,T要素變化也會有限。

二、在流程制度面部份,診斷重點放在策略流程、表單與制度是否一成不變?

1.了解策略規劃流程是否有納入新的策略規劃工具?  

新的策略規劃工具時常反應時代當下所需,若目前策略規劃流程沒列入新的策略規劃工具,應適時檢視是否要納入現有策略規劃流程。舉例來說,近十年來有許多新的策略規劃工具如商業模式草圖,它反應出的是各產業競爭競烈,除了產品與服務的創新競爭外,更要有像商業模式創新般的大幅度創新,才能拉大或避開與競爭對手的競爭。若公司現有策略規劃流程,沒有納入此工具,或沒有重新檢視與新設商業模式的模組流程,應考量是否加入。

2.了解績效考核辦法、績效獎金制度是否有發揮實質激勵效果  

根據我過去的經驗,績效考核辦法與績效獎金制度若無法發揮實質激勵效果,例:高目標的績效指標,看得到領不到;低績效獎金,無激勵效果,也會讓策略有可能僵化,所以這部份也需加以檢視。

三、在人員面部份,診斷重點放在領導者與近幾年參與策略規劃會議人員的變化性。

1.參與策略會議的人員是否變化不大?  

這部份我會去詢問客戶,近幾年參與策略會議人員組成的變化性。許多企業常常會發生每年皆是同一群主管參與策略會議的狀況,也無新血加入,既使加入也只是協助資料匯整與分析,沒有策略的話語權。

2.參與策略會議的人員慣性思維是否強烈?  

一般而言,工作年資愈長,慣性思維通常會愈強,這也會造成策略僵化的問題。根據過去協助各企業制定策略規劃的經驗,我常會在一開始統計策略規劃會議與人員於該公司的工作年資,以了解是否可能會有慣性思維強烈的問題。例如:有次某個策略規劃案,與會人員有15人,但工作年資加起來卻有320年上下,這樣的案子通常都會有這方面的問題。

3.老闆的慣性思維是否強烈?  

根據經驗,許多企業雖有開策略規劃的會議,但多流於形式,策略會議變成高喊營收目標的宣示大會,卻無太多的實質做法。另外,也有些公司開策略會議講的是一套策略,但實質執行還是聽老闆的。若客戶是屬於這樣的公司,那麼策略僵化的源頭就是老闆了。  

原本客戶希望我直接將商業模式草圖,直接納入他們的策略規劃流程後,帶著他們走過一次新的策略規劃流程。然而,經過我跟他們說過診斷架構後,他們決定在今年底時,要好好的重新檢視,到底策略僵化的問題是出自何處了!至於這位客戶後來怎麼解決問題,下次再聊到此問題時再跟大家分享囉

參與創業課程,帶走的是「問題分析與解決能力」

受朋友邀請,早上在台北護理健康大學擔任創業管理課程的競賽評審。學員共分成五組,從內容準備度且非商學背景來看,五組皆挺用心的,且其中有一組的題目雖非全然創新,但已較跳躍具創新性。

從簡報內容與態度看創業意願

雖然五組都很認真準備,然而,在每組皆8-10人的情況下,看的出來每組都可能有些Free Riders。這些同學通常在團隊作業與簡報製作中協助有限,更不用談創業的意願。

僅有6%的學員,擁有創業的意願

在競賽結尾前,在評審回饋環節,我首先先問在座的同學們,請問在座同學想創業的請舉手,據快速目測結果,約6%的同學想要創業。據其他創業評審經驗來看,2-3%是平均值,所以這一班算是很多了。

參與創業課程帶走「問題分析與解決能力」

接著,我跟同學分享,雖然有98%的同學沒有創業意願,但上完一學期的創業管理課程,仍然對各位有所幫助。請各位同學回想課程所學與BP的架構,背後大多是問題分析與解決的思維,所以各位既使沒有創業意願,認真參與創業管理課程,你仍可帶走問題分析與解決的能力。(造飯創業團隊所做的Lunch Box Prototype)

零售業 x 數位創新 x 設計思考 課程開始招生!

陪伴式創新教練專案-設計思考第四期將聚焦於「零售業」,八周的課程除分享「零售業」發展趨勢與數位創新案例外,也會以「設計思考」結合「新零售科技」思考如何協助零售業數位創新!

課程特色

(1).可取得由IDEO與ACUMEN所共同頒發的結業證明 (需完成每周的學習與如期繳交作業者方可取得)

(2).不只是線上學習,更包含線下的實作演練(每位學員皆需線下實作演練)

(3).由經驗豐富的創新教練帶領學習與實作,學習成效更佳

(4).課程結束後,將可獲得價值300元的「新零售科技卡」與「設計思考工具卡」電子檔

(5).課程包含一次零售場域實際查訪

誰適合學習設計思考

(1).零售業從業人員

(2).想要有創新思維的人

(3).從事創意、創新培訓與輔導顧問等專業人士

(4).零售業相關培訓與輔導的顧問

招生人數只收20人

正式上課時間2021/1/20 起至3/9,每周三晚上8點到9點半(線上課程) (有二次上課非周三)

報名網址:

購買課程

#76 創造力的來源之一是「無知」

幾年前我接了某個計程車車隊的創新輔導案。在接案前,計程車車隊老闆問我一句話,請問顧問你開過計程車嗎?那當下,我知道他背後要表達的意思是「沒做過我這行憑什麼有能力幫助我」,我回他,我要協助你開創新的服務項目,若有過多的產業經驗,反而不見得是好事,運用「無知」較能幫助你跳脫產業現有框架與規則找到新的服務項目。
 
當然這並不是說,身為創新顧問可以成為一個全新的白紙來面對客戶,在輔導案進行的半年中,我花了上萬元坐計程車,為了更加了解台灣計程車的生態。
 
輔導案結束後,坐計程車跟司機聊天,司機常會以為我開過計程車,不然怎對計程車這麼了解!