轉眼間上半年快過了，其實許多企業會在六月底、七月初的時候，舉辦年中策略檢討會議，這樣的需求其實很多，只是許多企業大都自已完成，或者找不到適合的策略顧問來帶領會議。雖然是年中策略檢討會議，但若要做好，其實不比年度策略會議來得輕鬆。在年中策略檢討會議中，一方面要回顧與檢討上半年KPI達成狀況並進行策略校準，另一方面則需根據現在的經營狀況與外在環境的變化，評估與調整下半年的經營策略。

要如何開好年中策略檢討會議呢？作者分成兩部份來說明：

一、上半年總結

在年中策略檢討會議的時間配比上，建議1/3時間用在上半年的總結，2/3時間用在重新評估下半年的經營策略。在上半年總結部份，必須對比上半年度工作計畫與KPI，檢核是否有如期完成，並針對沒有完成的部份，分析可能原因與後續因應做法。在會議時間有限的情況下，策略與行動計畫達成狀況分析與檢視，建議於會議之前就完成，同時公司也必須做垂直與水平策略校準，確認部門內每個人目標達成後，是否部門目標就達成，部門的目標都達成後，是否公司的部份就達成。另外，也會在讓同層級的各單位，再次檢視彼此的目標與行動計畫，看是否有可以整合的地方，以便發揮團隊的綜效。而年中策略檢討會議，僅就分析結果、後續因應做法與策略校準結果，進行報告說明。

二、下半年展望

在重新評估下半年經營策略的部份，公司必須因應外在環境的變化等因素，重新評估與調整經營策略。由於是年中檢討會議，故在經營策略評估上，不會像年初一樣，需要經歷完整與嚴謹的策略規劃流程，建議可以運用SBI情境規劃法來調整下半年的經營策略，如下圖所示：

1.掃描經營環境，以取得關鍵外部因素

建議先從年初策略規劃中，所找到的機會與威脅訊號為出發點，觀察近半年來的變化及有無新的影響公司經營的重要外部因素，並從不確定性與影響程度二個維度，找出關鍵外部因素。例如：生成式AI的出現。

2.以關鍵外部因素為軸線，形朔可能的情境

        以關鍵外部因素為情境軸線，描述極端端點的情況，接著羅列可能的情境組合，並從中找到較有可能發生的情境，描繪與完善情境。在描繪情境的過程，也可運用ChatGPT協助撰寫。例如：在「比賽開始」的情境中，生成式AI落地成為一般人皆會使用的工具；兩岸皆已開放交流與通商；CPTPP確認無法通過等情境。

3.分析可能情境，調整下半年的經營策略

針對外部環境變化和情境規劃的結果，評估現有的策略是否需要適時的調整，接著羅列所需的資源和預算，並調整下半年的行動計畫及檢核指標。例：針對「比賽開始」的情境，生成式AI落地，身為管顧公司，後續的因應的策略與做法應該如何調整等。

綜合以上，在招開年中策略檢討會議時，建議1/3時間放在上半年總結，針對策略執行狀況檢討與分析，並進行垂直與水平策略校準。2/3時間放在下半年展望，透過SBI情境規劃法，找出近期變化的關鍵外在因素，形朔可能的情境，並據此調整下半年的經營策略。

顧問，針對中高階主管的職能，我們想加入策略思維這項，我們發現主管們在思考事情時，都過於片面、短視且不夠長遠。但我們在職能定義、展開與分級、甚至是後續如何強化主管的策略思維上遇到了問題。可以請顧問協助我們嗎？在輔導企業成長策略時，客戶常會提到這樣的問題，甚至在企業內訓時，也常會有要強化策略思考的課程需求。

到底要如何強化策略思考能力呢？近期看了一本由葛雷格、吉森斯所撰寫的「策略思考-一種稀有又精湛的心智工作原則」，分享了一些做法。作者葛雷格、吉森斯是位經驗豐富的領導力教練也是策略顧問，回顧其職涯有30年的時間，在協助不同產業、不同企業規模的企業制定與執行策略。而「策略思考」一書則是分成第一部份「策略思考的本質、目的、範疇」及第二部份「精通自我與人際掌握」。第一部份，以策略為目標、方法與資源之間的關係為定義當做出發點，說明策略思考常見迷思，例如，不是只有高層主管需要策略思考；強化策略思考的十二個技巧，例如：敏銳度，好奇心等；說明策略思考之所以罕見的原因，是因為大部份人大多聚焦於營運思考；說明如何激發與分析洞見等。第二部份則是說明如何管理內在的力量，並且透過影響力領導別人。例如：說明什麼是觀點、什麼是後設認知等內容。

仔細閱讀這本書後，我覺得這本書其實不好讀，許多章節我都讀了許多遍，才能掌握作者要表達的觀點，到也不是說翻譯有太大的問題，而是許多內容較為抽象，仔細細想也是因為撰寫主題為「如何策略思考」的原因吧！撰寫主題已經很抽象，要談論如何強化策略思考，當然會更為抽象。我心想我已在策略領域積累有一定的時間，閱讀此書仍會吃力，更何況是一般讀者。然而，這本書還是有些不錯的優點，說明如下：

第一：書名、撰寫主題「如何策略思考」很吸引人，許多企業都希望自已的員工能夠擁有或強化策略思維，既使是基層員工。這樣的主題很多人感興趣。

第二：書的內容具有一定說服力。一部份原因是作者豐富的策略規劃與執行經驗，另一部份是每個章節的援引資料豐富，甚至包含了許多學術期刊。

第三：小題大做。如何策略思考其實不是個大問題。過往看到類似的主題，大概都是透過一篇文章來說明如何做到，然而，作者卻用一本書來回應這個問題，這也顯現出作者在此主題上的專業。

總個來說，回到「如何強化策略思考能力」的閱讀初衷，這本書提供了不少建議，例如，1.保持好奇心與強化敏銳度，可以增加找尋影響策略的微弱訊號；2.時常省思，省思可以幫助我們累積學習，擬定更好的策略；3.擁有開放的心理姿態，可以幫助我們留意新興的機會與威脅；4.保有同理心，能辨別他人心理狀態與企圖，減少策略中的誤判。雖然，此書不是那麼容易閱讀，但它仍然給了我很多幫助。

「顧問，我公司的營收這幾年一直不上不下，找不到新的成長動能？該怎麼辦?」身為策略與創新顧問的我，時常被問到這樣的問題。有時候遇到的客戶是該領域的領導廠商，我會結合該公司預計成長的方向，運用商業模式草圖等方法，協助找尋新事業發展機會；有時候遇到的客戶，是需要協助從願景打造，一直到績效考核制度設計等階段，範圍很廣泛。在協助客戶的過程中，我會運用很多方法與工具，但總是有不足的地方，工具與方法論皆有其限制，也缺乏脈絡，所以我一直在找尋可做為參考學習的台灣企業轉型升級案例。雖然有時在商業周刊等雜誌，可以看到一些案例，但總是不夠完整與深入，直到我看到了「企業創生-台灣走新路」一書。

若要用一句話說明這本書所談的內容，這是一本探討台灣企業如何轉型升級的案例參考書。作者將二十家案例分成五大類，分別是逆境求生、改變客戶關係、擴大產業生態圈、改變產業定義及改變商業模式等。每個案例都包含公司發展與成長背景、轉型升級的歷程與模式及主管的決策思考等內容，而且每個案例最後都有作者的點評與總結，內容相當完整。以往的商管書籍大多是工具書，單純談轉型案例的書，雖然有但是較少，而「企業創生」就是這樣的一本台灣案例參考書，而且二十家案例所涵蓋的產業範圍很廣。

在這本書中，談了很多轉型升級的觀念與做法，值得我們學習，既使是不同產業的案例也能做為借鏡，在此分享書中的二個觀點。

第一：策略->組織->人才->流程->系統

許多企業在轉型升級的過程中，尤其是數位轉型，有些會犯的錯就是先導系統，而沒有清晰的策略、對應的人才及流程，往往容易導致失敗。而這本書在不同的案例中，例如：安口食品，就印證了策略先行、組織、人才跟隨，流程、系統後至才是對的做法。

第二：從核心能力出發推動雙軸轉型

在書中提到許多案例，例如：正美集團，既要維持既有事業，又要推動新事業的發展，進行雙軸轉型的做法。正美集團從核心能力出發，開拓不同的新事業，而也提及雙軸轉型過程中，遭遇新舊組織、事業、人才的整合問題及其處理方式。這個案例我看完很有感，因為這些問題，是我從客戶端常聽到的問題，而我的做法一開始，也是從協助企業盤點核心能力、技術開始。

而這本書中讓我印象最深刻也學習最多的案例是「卡爾世達」汽修技術顧問公司。主要的原因是同樣都是顧問公司，只不過服務的對象不一樣而已。但卡爾世達從黑手轉變成汽車醫生，從訂閱制到共享平台與雲端汽修生態圈的過程，很多都可以提供借鏡。例如，汽修百科全書訂閱制的推行，如何做可以提高客戶訂購的意願；為提供顧客最佳服務體驗，如何透過切分不同應用場景進一步發展服務項目；如何結合外部夥伴，打造雲端汽修生態圈等。許多的觀念與做法，讓我可以用來協助我的客戶，更可以直接運用在我的公司中。

綜上所述，「企業創生台灣走新路」一書，是一本專門探討台灣企業如何轉型升級的案例參考書，分成五大類的二十個案例，涵蓋的產業別很廣，每個案例的論述也相當完整，有足夠的參考性。在此誠摯地推薦給想要轉型升級的企業主，負責推動轉型的主管及講師顧問們參考學習，這是本您可以放在書桌前的參考書。

「明明績效考核表的設計，都有分數給的分標準，為什麼每個主管給的績效分數，還是有蠻大的落差？是各個主管給分標準不一致，還是分數給分標準寫得太過籠統，還是評分制度的設計有問題呢？」。客戶曾經在某次會議上，問我這個問題。我回客戶說，其實每個主管在績效評核的過程中，針對同一個評分標準仍然會有不同的認知。舉例來說，假設績效考核表設計如下圖１所示，評核項目、要點及標準都有寫明。

圖 1績效評核表

當A專案結案後，甲經理可能認為專案同仁已經超過任務所需之水準，成果也非常好，在工作效率及品質上給了４分，但乙經理可能認為該專案同仁只達到他認知的符合任務水準，只給了３分，而這樣的認知差距，並不是在績效評核表上寫清楚給分標準就可以解決的問題。

影響績效評估的因素

除了給分認知的差距之外，影響績效評估的因素還有很多。舉例來說：1.月暈效應－人們對人的認知和判斷往往只從局部出發，擴散而得出整體印象，也就是常常以既定印象概括全體。這會導致績效考核的分數，也是以既定印象來給分，而有所偏差；2.近因效應－指的是強烈的最後印象。以績效考核而言，主管的績效考核分數會受到員工近期的表現而影響，導致績效考核分數不夠公允。因此，我建議公司在績效考核的流程中，加入績效校準會議，透過此會議來協調各部門主管間的給分標準及破除影響績效評估的因素。

什麼是績效校準？

績效校準主要讓考核主管在評核員工績效時，能夠有統一一致的標準。在績效校準會議中，會收集同事、自我與主管的評價之後，讓考核主管在需要時，根據既定的評分標準，調整和更新他們所打的績效分數。一般而言，績效校準可以分成事前績效校準與事後績效校準二種。然而，企業規模也會影響績效校準的做法，而本文主要聚焦於中小企業如何做好事後績效校準，進一步說明。

如何做好事後績效校準？

在績效考核告一段落後，人資單位可以邀請各部門的考核主管參與績效校準會議，若需要也可以邀請考核主管的上一層主管參與會議。此會議建議可按照以下流程進行。

1. 人資單位請各評核主管說明給分的標準與依據
2. 透過對話，讓各考核主管知道彼此的打分標準是否過於寬鬆或嚴厲
3. 各評核主管討論，並統一給分標準
4. 依此標準，重新調整員工的績效考核分數，完成績效校準

綜上所述，績效考核分數會受到給分標準認知不同、月暈效應與近因效應等因素影響，必須要加以校準，才能有更正確的分數。而中小企業可透過事後績效校準會議，校準評核主管們的給分標準，讓員工們能有更適當的績效呈現。

顧問，我們在做競爭分析時，往往會遇到不太了解競爭對手情況的問題，也不知道該如何蒐集競爭情報做好競爭分析。要該如何解決這這個問題呢？首先，必須了解「競爭分析」是幫助擬定市場進入策略、行銷策略及產品策略等，所需要做的分析工作。透過這樣分析，希望了解競爭對手的動態、競爭對手的產品／服務優劣等資訊，以協助制定更好的策略。

收集競爭情報的六種方法

一般而言，會透過以下方式收集競爭情報，協助做競爭分析。    

1.分析競爭對手網站和宣傳資料

瀏覽競爭對手的網站、部落格、社交媒體（如FB, Line, IG）等，搜集競爭對手動態及產品／服務的宣傳資料。

2.透過客服、諮詢電話，索取產品資料

透過客服、諮詢電話或官網，索取競爭對手的產品/技術白皮書，裡面通常會有產品規格、應用場景等多方面的資訊。

3.實地考察或詢問其經銷商

委由他人實地考察，或藉由上廁所機會了解競爭對手的狀況。再者，也可詢問競爭對手的經銷商，看有沒有機會得到一些競爭對手的資訊。

4.購買競爭商品/服務來分析

購買並試用競爭對手的商品或服務，了解對手如何設計商品或打造服務體驗。舉例來說，以前作者擔任製造電視的專案經理時，我們就曾經購買競爭對手的電視回來拆解，藉此了解競爭產品的設計及逆物流可能的做法。

5.參加競爭對手展覽會、招商會、研討會或發佈會

參加行業內的展覽，也有機會遇到競爭對手參展，或是參加競爭對手的招商會、研討會或新產品發佈會，都可收集到競爭對手的動態及產品相關資訊。

6.運用「社交聆聽」搜集競爭對手相關新聞、資訊

透過Google Alerts快訊、RSS 閱讀器等社交聆聽工具(Social Listening Tool)，收集競爭對手的相關新聞及資訊。舉例來說，必勝客就是透過社交聆聽工具，觀察社群平台上對必勝客和競爭者的討論內容，從中挖掘出產品創新的機會點，進而開發出“香菜皮蛋豬血糕比薩”的。

什麼是社交聆聽

上述收集競爭情報做法中，運用社交聆聽的方式，算是較新穎且不打草驚蛇的方式，較不易被競爭對手發現。那什麼是社交聆聽呢？社交聆聽是跟蹤特定主題、關鍵字、詞組、品牌等訊息，並透過分析洞察找到商業機會，所以也有人稱「社交聆聽」為「不打擾社群的市場調查」。目前市面上有許多運用在社交聆聽上的工具，有些社交聆聽工具專注於聆聽社交媒體平台，例：Facebook，Twitter，Instagram或YouTube等，有些則是從整個網路收集品牌業者想要收集的訊息。社交聆聽工具的用途非常廣泛，例如：客戶服務、追踪行銷活動的進度、聲譽管理、挖掘產品創新的機會，甚至是競爭對手分析等。

運用社交聆聽工具收集競爭情報

        社交聆聽的工具有很多，在此羅列三個常見工具供各位參考，可用來搜集相關的競爭情報！

1.Google Alerts快訊

        可以設定競爭對手、競爭產品等搜尋字詞，每天搜集相關搜尋結果的新聞與資訊。

2.SimilarWeb

        輸入自身公司與競爭對手的官網，就可運用SimilarWeb分析自身與競爭對手的網站，掌握網站排名、流量差異、關鍵詞及受眾樣貌與競爭對手之差異等資訊。

3.Hootsuite

在設定完監控字詞後，可實時監控許多社交媒體上所出現的關鍵字詞，同時可以收集顧客評論，並同時推送和發佈消息。

        綜上所述，在競爭分析時可以運用六種搜集競爭對手資訊的方法，來搜集資訊。而在其中，可運用較不打草驚蛇的方法－社交聆聽工具，幫自已輕鬆搜集競爭情報！