如何將公司願景轉變成行動

在做策略規劃輔導案的時候,通常一開始我會引領企業重新檢視既有的願景(vision)、使命(mission)跟企業的短中長期目標(goal),因為這些跟公司的策略是息息相關的。然而在過去的輔導經驗中,我發現企業常常會卡在立下遠大的願景後,而不知如何開展的問題,所以在本篇文章,我想跟各位分享怎麼樣將公司願景轉變成落地的行動。

高大上的願景難以落地及吸引員工共鳴

很多人說公司的願景應該像是北極星ㄧ樣,引領企業前進的方向,這個觀點我是認同的,只是這樣的訂定方式會引發問題,當我們把願景訂到像北極星ㄧ樣高度的時候,有時候會發現是很難落地執行的,也會讓員工們覺得這個願景好像太高大上,跟自己沒有關係,也沒有自己的想望在這個願景裡,而缺乏實踐願景的動力。舉例來說,若將「勉覺創新」公司的願景訂為成為「台灣中小型企業推動創新的第一把交椅」,這樣的願景就有點遠大了。各位可能會覺得我認同將願景訂定成北極星的高度,卻又認為這會有問題,是件很矛盾的事,其實不然,只是這中間需要適當地轉換而已。

為願景設下短期的里程碑-可落地願景

該怎麼轉換呢?我會先引導企業去思考在這個遠大的願景及北極星的指引下,企業在近期3年間想要讓公司成為一個什麼樣的企業。我通常把這樣的願景,定義為「可落地的願景」。「可落地的願景」往上承接了遠大願景的一部分,往下可以開展成比較具體的目標與行動計劃,它是一個承上啟下的概念,我們也可以稱「可落地的願景」是實現遠大願景的短期里程碑。

延續先前所提,「勉覺創新」的願景是成為台灣中小型企業推動創新的第一把交椅,然而,這樣的願景似乎有點高大上,我們不妨再拉近一點思考,如果未來要達成這樣的願景,在近期3年內,公司必須成為一個什麼樣子的企業?而這就是可落地的願景。對勉覺創新來說,近期3年可落地願景可能是「台灣中小型企業推動商業模式創新的實踐家」,而這樣的願景要是短期3年內可實踐的,也要是內含在遠大願景內的。當然,這樣的願景也必須包容員工的想望,這樣實踐願景的力量才會大,而這部份的議題,另外再跟各位分享如何做。

形朔可落地願景需達成的衡量指標與目標值

一旦可落地的願景確認後,企業必須進一步思考,若要衡量可落地的願景是否已經達成了,需要那些衡量指標,記得願景的每個面向都必須考量到。以勉覺創新可落地的願景為例,列舉二個參考指標如下所示:

No願景衡量指標衡量指標搜集/計算方式2025年目標值
勉覺創新知名度網路聲量(以網路溫度計網路口碑聲量為主)30則/月
勉覺創新商業模式創新輔導案量商業模式創新/策略規劃輔導案量10案/年

訂定完願景衡量指標與目標值後,記得要檢查這些指標與目標值,假設都已完成了,是否可落地願景就已達到。

根據最終目標值回推近3年目標與擬定後續行動計畫

願景衡量指標與2025年目標值確認後,接著就會回推近3年的目標值,舉例說明如下:

No願景衡量指標2022年目標值2023年目標值2024年目標值2025年目標值
勉覺創新知名度5則/月10則/月15則/月30則/月
勉覺創新商業模式創新輔導案量4案/年6案/年8案/年10案/年

近3年目標值出來後,接下來就會根據目標擬定推行策略或行動計畫,如此一來就完成了從公司願景到落地行動的制定過程。

如何將遠大的公司願景,轉變成可落地的行動,第一步要先拉近思考,描繪可落地的願景,接著循序漸進推導出後續的目標與行動計畫。當然,這樣的推導過程,仍然有許多眉角要留意,而這些眉角就待後續來跟各位分享了!

覆盤,將專案的執行經驗,轉變成能力

如何從專案中進行深度的學習?如何將專案的執行經驗轉變成能力呢?答案是靠覆盤!6月底,我經歷了兩個覆盤會議,一個是在地創生專案的覆盤會議,一個是客戶公司經營策略的覆盤會議,在其中,我們試著從中萃取經驗,並思考下次怎麼樣可以做得更好!在這篇文章中,我以「在地創生專案覆盤會議」為案例,跟各位分享我的做法。

什麼是覆盤?為什麼需要覆盤呢?

覆盤原本是圍棋術語,指的是棋手在下完棋後,重新把與對手對奕的過程還原,看看那些地方下得好,那些地方下得不好,下得不好的地方是否有更好的下法,並進行分析與討論的過程。為什麼需要覆盤呢?主要目的是檢視執行的過程,思考下次如何能夠做得更好。以「在地創生專案覆盤會議」的目的來看,是將「在地創生專案執行的經驗轉化為創新能力」,讓學員們在下次要運用「設計思考」等方法推動在地創生時,知道整個專案或那個環節與步驟可以做得更好!接著分享我帶領在地創生專案覆盤會議的過程。

覆盤會議前,事先準備功課

在覆盤會議前,我請學員們事先統整此次專案中每周所撰寫的作業,並事先發放覆盤會議的引導資料,讓學員事先可以了解覆盤會議的目的與大致進行流程。而在地創生專案覆盤會議前,我設定的覆盤專案範圍是「新北雙溪低碳旅遊專案」,秉持「對事不對人」的原則,採取依照設計思考流程,分不同階段與步驟複盤的方式。覆盤的方法有不少,我常用的是透過「世界咖啡館」或「按階段分析與解決問題」的方法,在此次專案因為疫情與團隊人數的關係,我選擇了「按階段分析與解決問題」的方法。

覆盤會議中按專案各階段與流程覆盤

此次專案共分成三個不同的階段,包含在地資源盤點、在地發展障礙與期望挖掘與創意發想等三階段。在每個階段一開始,會先說明這個階段有幾個步驟,階段目標是什麼,接著引導學員思考以下問題,並請同學們思考從中學習到的什麼事物及下次如何可以做得更好。

• 問題1:各步驟、子步驟的預期目標

• 問題2:實際發生了什麼事? (比對作業與執行結果)

• 問題3:差異原因分析

• 問題4:從各步驟中有何經驗學習?後續如何做得更好?

當各階段覆盤完後,也要針對整體專案覆盤,以便於見樹又見林。

從覆盤中萃取經驗,思考如何做得更好

以下分享三個在覆盤會議中的討論點,供各位參考!

一、階段1.在地資源盤點 步驟1.1~1.3 記憶 /文化/產業盤點

1.     次級資料的搜集,所搜集到的資料,例如:旅遊網站、部落格等上的文章,可能會有時效性與正確性的問題。建議可以以政府相關網站上的資訊為主,例如區公所的網站資料、國家發展委會員的網站。另外,還可以查詢碩博士論文,看看是否有可參考的資料。

2.     在盤點資料時,若帶著特定角度與立場去搜集資料,導致次級資料的搜集會有所偏頗。此次在此三步驟,有學員在假定要做旅遊主題下,去搜集相關的資料,導致搜集的資料有所偏頗,建議下次在引導學員盤點相關資料時,要提醒學員先不要自我設限。

3.     「目標客群」設定是必須的。不要認為團隊的提案可以為創生鄉鎮吸引到全客層,這是不切實際的。有目標客群的設定上,建議先盤點完在地資源與優勢後,再來設定目標客層為佳。

二、階段1.在地資源盤點 步驟1.4在地鄉鎮調查與在地創生現況掌握

在地創生現況的掌握,除到現場實際了解外,可查詢政府在地創生相關的網站,以了解創生鄉鎮在地創生現況。建議可以查詢國發會地方創生資訊共享交流平台

https://www.twrr.ndc.gov.tw/index

三、總體專案覆盤

從整體專案採用設計思考來提出「在地創生方案」的過程來看,若無太多時間可同時掌握多個利害關係人的問題與想法的話,設計思考所挖掘出來的問題是局部的問題,當然解決方案也是局部的問題。為要讓下次有機會做得更好,真正解決在地創生的相關問題,建議把看待問題的角度拉高至整體的角度來看,運用系統思考分析人口減少的問題,並從中找槓桿點,提出解決方案,會是更好的做法。

如何從專案中進行深度的學習呢?透過有系統的覆盤會議,在每個重要執行步驟中反省與檢視,讓下次有機會再執行類似專案時,可以做得更好。透過覆盤將專案的執行經驗,轉變成能力。

如何運用設計思考提升雇主品牌?

顧問,現在員工越來越難找,尤其像我們這樣的傳統產業,找人真的很不容易,雖然公司在業界有一定的知名度,但一般人還是不知道的,該如何做才能找到好的人才呢?作者提了一些建議給他,並跟他說長期來看,必須要提升雇主品牌才行。

什麼是雇主品牌?與公司品牌和產品品牌又有何不同呢?

「雇主品牌」跟我們一般常聽到的企業品牌或產品品牌是不一樣的。舉例來說,消費性電子公司明基電通,BenQ是其企業品牌,也是護眼科技的領導品牌。BenQ旗下有專做電競設備的品牌ZOWIE,這是產品的品牌。那什麼是雇主品牌呢?雇主品牌指的是企業在人力資源市場上的定位,用白話來說,就是求職者、員工等對公司工作環境、福利制度與求職、就職體驗的感受與形象認知。若公司的雇主品牌越好,代表公司能擁有較高員工忠誠度、較高的人力資源市場知名度、較強的人才吸引力等,能讓企業能夠在招募人才時脫穎而出,能獲得更多的潛力人才。

那怎麼樣可以打造更強的雇主品牌呢?

從定義來看,雇主品牌是給求職者與就職員工一個綜合的形象與認知,所以在雇主品牌的打造上,並非一蹴可及的事,而且需要從多個面向切入,如福利制度、工作環境、求職與就職體驗、人力資源市場知名度等等,才有可能有更強的雇主品牌。

舉個作者近期輔導的客戶來看,該公司有運動企業的認證,在每週一傍晚都會安排運動相關的課程,在每年也會舉辦一次大型的運動活動,像過去三年來就舉辦了單車環全島的活動,作者也親自參與了第三年最後環島的行程,公司的福利制度還不錯;再者,在工作環境上,該公司也在這幾年搬遷到更新穎的辦公大樓,並且設置可上下升降的辦公桌椅,數個獨立的工作環境,有別於以往大家對傳統產業工作環境的認知,感覺像是在科技公司工作一樣;最後可以公司也有透過不同的宣傳管道例如Youtube、LinkedIn、臉書等,宣傳公司所做的一系列的改變,這些都是雇主品牌強化的做法。然而有沒有可能有一個比較系統化的強化雇主品牌的方式呢?作者認為可以運用設計思考來提升雇主品牌。

什麼是設計思考?設計思考如何提昇雇主品牌?

設計思考是由美國IDEO設計顧問公司所提出來的創新方法論,是以人為本的問題解決方法。設計思考可以用來開發產品或者是用來改造服務流程、加強服務的體驗,改善場域等,而這些用途對於改善雇主品牌有直接的關聯,所以設計思考也是一個用來提升雇主品牌的方法。本文章將以求職與就職體驗的角度切入,談如何透過設計思考來優化求職與就職體驗,以達到提升雇主品牌的效果。

首先,透過訪談或次級資料的收集,描繪現有員工體驗旅程圖。

一開始,先從了解現況開始,透過訪談求職者與任職員工,同時搜集相關的資料後,描繪現有員工體驗旅程圖,如下所述。該員工體驗旅程圖,將整個求職與就職體驗細分成五大階段,針對每個階段我們會了解求職者或任職員工在該階段會做些什麼樣的事情,並且盤點該階段的接觸點,而這些接觸點就會影響員工在該階段的心情起伏。

其次,確認雇主的價值主張(EVP)。若要找出公司的雇主價值主張,可以從訪談潛在和現任員工的需求為出發點,同時了解公司現有的優勢,並從這兩個角度來確認公司獨特的雇主價值主張。再者,優化員工體驗旅程,重新設計服務藍圖。從雇主的價值主張出發,思考如何在五大階段中,讓員工能夠感受到公司所訴求的雇主價值主張,同時針對員工心情起伏較低的接觸點,進行優化與改善,重新設計新的服務藍圖。最後,將求職者與任職員工所感受到的創新體驗再對外宣傳,如此一來雇主品牌就更能加以強化並與所訴求的顧主價值主張能有一致性。

綜上所述,雇主品牌與企業品牌和產品品牌是不同的,它代表的是企業在人力資源市場上的定位。它不是一個可在短時間就能大幅改變的事,但可以透過設計思考的協助,有系統有步驟地,創新求職與任職員工體驗而達成。

資料來源:https://vanna.com/articles/read/5-steps-to-craft-engaging-employee-experience-with-design-thinking?hl=zh-Hant

中小企業推創新競賽找點子可行嗎?創新競賽該怎麼設計才會比較好?

近期台灣有愈來愈多的黑客松(hackthon)與創新競賽,許多企業與機構漸漸採用這些方法來獲取外部的知識與創意,例:高通、三星、海爾、中油等。這些推動的企業,有個共通點就是屬於企業規模較大的公司。

在台灣,絕大部份的企業都屬於中小型企業,中小型企業可以透過創新競賽向外尋求創意嗎?若可以,這樣的創新競賽又該如何設計呢?透過本文,想試著回答這兩個問題。

什麼是開放式創新?

首先,先來談談什麼是開放式創新(Open Innovation)?2003年伯克萊教授Henry Chesbrough提出此名詞,他將「開放式創新」定義為公司和其他組織與外部各單位,例:客戶,供應商,合作夥伴等合作,以產生和整合知識,智慧財產權或技術,以提高其開發競爭產品的能力。根據這個定義,黑客松(hackthon)與創新競賽皆是企業推動開放式創新的做法。

大型企業推動開放式創新的經驗,不能直接移植至中小型企業

從2003年Henry Chesbrough教授提出此名詞至今已經近20年,許多大型且身處成熟型產業的企業,例:殼牌石油、海爾推動「開放式創新」許久的時間,也獲得了不錯的成果,那大型企業推動開放式創新的經驗、流程與眉角可以直接移植至中小型企業嗎?根據2020年Nicola等教授於Journal of Innovation Management所發表的期刊指出,因多種因素的影響,大型企業推動開放式創新的經驗與教訓,不能直接移植至中小型企業。以下列舉中小型企業推動開放式創新的障礙。

表 1中小型企業推動開放式創新的障礙

面向中小型企業大型企業
研發資金與可用資源較少較多
創新管理技能較缺乏創新管理技能較具備創新管理技能
組織結構缺乏推動創新的組織結構較具規模的創新推動組織
合作網絡較難與學術機構等單位合作較容易合作

中小型企業可推動「創新競賽」破除創新障礙

Nicola等教授研究了歐洲十項創新競賽,這些創新競賽是由歐洲中小型企業與其它外在組織,例如高教機構、研究中心、其它公司等所共同舉辦。其研究結果表明,創新競賽可以成為中小企業實施開放式創新的可行工具,它可適當的排除中小型企業推動開放式創新的障礙

除此之外,Nicola等教授透過回顧過去創新獎、創新競賽等文獻與分析十個創新競賽的研究案例,推出了「創新競賽畫布」。此畫布目的在引導企業或管理顧問公司,設計更好的創新競賽。創新競賽畫布如下所示:

資料來源:創新管理期刊 Doppio, Väinämö, Haukipuro JIM 8, 4 (2020) 26-56

開放式創新不是新觀念,但對於中小企業而言,仍會因為許多障礙而無法推動開放式創新。Nicola等教授的實證研究告訴我們,中小型企業可透過創新競賽來排除創新障礙,更進一步提出「創新競賽畫布」工具,供設計創新競賽的業者參考。若貴公司有推動開放式創新的需求?有設計創新競賽的需求,歡迎與我聯絡!

如何透過提問,激發部屬的創意呢?

顧問,我們公司先前都是講求紀律的文化,老闆說什麼我們做什麼。但是近期公司換了一個老闆,領導風格跟前位老闆不太一樣,開始要求公司同仁必須有自己的看法,而非ㄧ言堂。但是我們發現這樣的轉換,公司同仁需要適應,更需要一些相對應的培訓,顧問可否幫我們設計課程呢?

為此,我設計了一系列的課程,在此篇文章想跟您分享,身為主管的您,要如何透過提問,激發部屬的創意!

命令封閉思維,提問開啟思維

「富爸爸窮爸爸」作者羅伯特.清崎,曾說過一句話:「一個結論會結束你的思維,而一個問題可以開啟你的思維!」。舉例來說,我買不起房子,這樣的結論會結束買房子的議題與思考,然而若我們可以換個思維來看待這件事,把結論改變成問題,「我要怎樣才可以買得起房子」,這樣的問題就可以有很多的想像空間。

這樣的概念一樣可以應用在帶領部屬上,當我們用命令、結論來告訴部屬該做什麼事時,部屬當然都是照著做,但是我們改用提問的方式詢問部屬,便可引導部屬發想與思考,甚至帶來創意。

身為主管的您,可以學習的提問技巧?

提問可以開啟思維帶來創意,但要怎麼問才對呢?分享三個可以激發部屬創意的提問技巧,說明如下。

1.為什麼(why)?

針對毫無疑問的問題,詢問部屬「為什麼」,引導部屬以「一片白紙、毫無成見」的角度,看待習以爲常的事物,試著從中找出常規加以突破,並可適時加入「5W2H」問題進一步深化。.

例如:為什麼報紙叫做報紙?針對這個毫無疑問的問題,詢問為什麼?可以得到的是,我們對報紙既有的認知,例:形狀、獲利模式、用途等,接下來我們可以試著反轉既有認知,從中發想新的創意。

2.若是什麼…會怎麼樣(what if)?

好的問題可以引導部屬跳脫框架思考,激發新的聯想與創意。可以透過假設性what if的試探句,來探索可能性。

舉例來說:當年蘋果CEO Steve Jobs 就是提出一個問題:「如果我們能打造出可以放在襯衫口袋,又可以下載五百首至一千首歌曲的MP3播放器會怎麼樣 ?」Apple 的iPod就這麼來的。

3.詢問「為何, why」、「為何不?,why not」

透過不同方式詢問為什麼?不要對答案輕易滿足。

舉例來說,當部屬在回報針對某件事情的看法時,可以詢問部屬為什麼是這樣?為什麼不是那樣?不要輕易的滿足部屬給的答案,引導部屬從不同角度想事情。

「一個結論會結束你的思維,而一個問題可以開啟你的思維」!身為主管的您,不要輕易滿足部屬給的答案,試著引導部屬質疑習以為常的事物,更要練習常常問假設句,如此一來,部屬就更容易有自已的想法與創意。