運用系統思考解決複雜問題

一、選擇問題點與描述複雜現象

1.問題選擇四大方向

(1).選擇自已與企業真正在意的問題,這樣解決後才會較高的效益

(2).選擇長期性的問題或反覆性出現的現象,這代表問題在根本上沒有獲得解決

(3).選擇適當大小的問題,問題範圍大,分析太複雜,問題範圍小,失去系統應有的整體感。問題範圍的大小,可以從牽涉利害關係人數量來初步判斷,利害關係人數量愈多,問題範圍可能愈大。

(4).選擇熟悉或可深入瞭解的問題,並擁有與問題相關的經驗與知識

案例:小李體重過重的問題

選擇這個問題的原因,在於問題對小李而言是在意且熟悉的問題,而且也是長期性的問題,只不過這問題的範圍並不太大,牽扯到的利害關係人數量也不多,但仍可做為示範的題目。

2.描述複雜現象

透過說故事的方式,描述選定問題點的來龍去脈

小李飲食習慣不佳、缺乏運動,體重已經持續超過標準很長的時間。而且體重愈來愈重,也讓小李愈來愈不想運動,運動量變更少。

二、收集並分析相關訊息

利用行為模式圖等工具,分析事物發展的變化,並收集潛在的影響訊息,如政策、隱含假設、規則

三、定義變數,確定變數之間的因果關係與連接屬性

(1).運用MECE, 5 whys、腦力激盪法、系統圖等工具,找尋問題可能的發生原因

*運用系統圖整理問題原因後,會挑選較為核心的關鍵變數(藍色)劃入循環圖。

(2).根據起初所描述複雜現象,列出問題所帶來的後果、後遺症

例:運動量變少、身體狀況不佳、自信心低落、外出次數減少

(3).以核心變數為中心往前往後連接,並試著將其串連成系統循環圖

(4).將連接好的系統循環圖中,各變數改為中性名詞,並各別界定變數間的連接關係

例:體重過重改為體重;運動量變少,改變成運動量

體重愈重,會讓小李運動量愈少。所以兩變數是反向連接

四、優化系統循環圖

1.確保選擇關鍵變量,並維持變量於同一抽象層次

畫完初步系統循環圖後,可以檢視所畫的變數,是否為關鍵變數,盡量保持變數都是在同個抽象層次。如何確保變數都在同個抽象層次呢?可以透過MECE來檢視,看看造成體重過重的原因是否都有羅列到,問題的原因是否都是同樣的抽象層次,而問題造成的後果是否有遺漏的。若遇到變數不是同個抽象層次,可透過「抽象化」,找到更具包含性的概念,讓變數間屬於同個抽象層次。請參考以下抽象化練習案例:

2.探詢其它人的意見

透過詢問其它人對此問題的理解,找尋是否有未考慮到的關鍵變量,或是不同的連接關係。

五、討論系統循環圖代表涵義,找出高槓桿解

高槓桿解指的是,正確的施力點,只要從該角度切入,對系統的改變,就變得相較容易。有三種常見找尋高槓桿解的方法。

  1. 尋找系統中的主迴路與連接最多的核心結點

以下的系統循環圖,各核心結點連接數差不多,無法從此判斷,所以從對此問題的掌握度判斷主迴路應是工作績效迴路。

  • 透過建模後的敏感度分析,找尋高槓桿解
  • 透過系統基模找尋高槓桿解
  • 浮現並改善心智模式

心智模式指的是人們對事物的既有認知與看法。在變數之間的連接,皆隱藏著個人或團隊的心智模式。找出主要的心智模式,或者找尋與成員之間不同的心智模式,加以討論與調整。

如何制定公司的年度營收目標?

顧問,我們公司開始展開明年度的策略規劃,請問我們該如何制定明年的營收目標呢?訂太低沒挑戰性,老闆不會接受;訂的太高又會讓同仁失去動力,那麼怎麼制定營收目標才適當呢?其實公司制定年度營收目標的做法有好幾種,作者想透過這篇文章跟各位分享三種制定年度營收目標的做法。

第一種做法:根據「公司的願景」,推估「年度營收目標」

在作者“如何將公司願景轉變成行動”一文中,提到可以從企業遠大的願景中,階段性地制定可落地的願景,再制定短中長期的目標,在這過程中就可回推出年度的營收目標。

這做法的好處是制定出來的營收目標與願景的關聯性較強,然而缺點是在沒有歷史營收資料的參考下,較容易制定出與近年營收差距較大的營收目標。

例如,勉覺公司於2025年的願景是「台灣中小型企業推動商業模式創新的實踐家」,要達到這樣的願景,經團隊討論後運用「營業額」做為衡量指標,而2025年營業額目標值訂定為1,000萬,接著寫下今年2022年預計可達成營業額,中間2023、2024年的營收目標,則根據2022與2025年的數字再加以回推。

年份2022202320242025
營收目標(萬)3505507501,000

第二種做法:根據「現有掌握資料」,推估「年度營收目標」

根據80/20法則與過去輔導經驗,作者發現許多公司大部份的營收,來自於2~3成重要的客戶。因此若要推估公司新年度的營收目標,只要掌握重點客戶明年的訂單狀況,就可以推估明年公司8成左右的營收,接著,根據此營收加以推估100%的營收為何,再乘以適當的成長比率,一般作者常用該產業近3年的年複合成長率(CAGR)為乘數,這樣的乘數較為適當,然而,對許多企業而言,這乘數是來自老闆對產業的判斷與對部屬的要求。

這做法的好處是制定出來的營收目標,相較於從願景回推來的準確,然而缺點是1.若訂單能見度低也無法推估;2.產品交貨周期太長的公司就不太適用此方法。例:建設公司可能2~3年才能完成一個建案,有可能1年營收幾十億,2~3年沒什麼營收,根本不適用這種的做法。

例如,勉覺公司有5家重點客戶,明年的訂單狀況約為320萬。故推估明年100%營收為400萬。400萬再乘以近3年的年複合成長率(CAGR),或者是老闆的成長目標,就可以得到年度營收目標。

第三種做法:根據「歷史營收增長情況」,推估「年度營收目標」

過去作者在電信業做產品經理時,曾經負責0809、4066、數據專線等產品。在公司制定年度營收目標時,老闆會要PM就各自所負責的產品,做年度營收目標的推估。我們主要是藉由過去歷史的營收數據推估明年的營收。在推估過程中,我們會制定三個版本,分別為樂觀版、一般版、悲觀版,每個版本都有一些情境假設,最後將各PM推估的各個版本營收加總後,就可得到公司三個版本的營收目標,以供老闆參考與最後定奪。

這做法的好處是考慮更多外在經營變數,且由下而上請負責PM推估,推估出的營收目標也會較為精準,然而缺點是若公司是多產品的屬性,會較難推估,此時建議可改為以「品類」或「市場」為單位推估。以下為簡化說明,改以公司整體營收為例進行說明。

例如,勉覺公司根據過去三年(2020~2022)營收狀況,2022年營收預估為350萬,3年營收增長率為11%,並以此為初步設定的營業額與增長率,並以現況做為一般版的情境設定。

 情境假設2023年營業目標
樂觀版初步設定的增長率11%大陸於2023/1/1結束清0政策,培訓市場開始熱絡台灣企業…….,推估增長率調整為35%350*1.35=472.5萬
一般版初步設定的增長率11%大陸於2023/7/1結束清0政策,培訓市場開始熱絡台灣企業…….,推估增長率調整為13%350*1.13=395.5萬
悲觀版初步設定的增長率11%1.大陸於2023年不會結束清0政策,培訓市場始終不熱絡2.台灣企業…….,推估增長率調整為9%350*1.09=381.5萬

        綜上所述,三種制定營收目標的做法各有優缺點,建議公司在制定年度營收目標時,可視自已公司屬性,選1~2種方法來制定公司的年度營收目標,並綜合考量推估結果,以制定出較適合的年度營收目標。

如何做好事後的績效校準?

「明明績效考核表的設計上,都有分數給分標準,為何每個主管給的分數,還是有蠻大的落差?是各主管給分標準不一,還是分數給分標準寫得太過籠統,還是評分制度的設計有問題呢?其實每個主管在績效評核的過程中,針對同一個評分標準仍然會有不同的認知。例如:A專案結案後,甲經理可能認為專案同仁已經超過任務所需之水準,乙經理可能認為只達到他認知的符合任務水準,而這並不是在績效評核表上寫清楚給分標準就可以解決的問題。

除此之外,還會受到許多因素影響,而影響績效評估。舉例來說:1.月暈效應-人們對人的認知和判斷往往只從局部出發,擴散而得出整體印象,即是常常以既定印象概全。這會導致績效考核的分數,也是以既定印象來給分,而有所偏誤;2.近因效應-指的是強烈的最後印象。對以績效分數而言,則是主管的績效考核分數會受到員工近期的表現而影響。在這個時候,我們就必須召開績效校準會議,透過會議來協調各部門主管間的給分標準。

績效校準主要讓考核主管在評核員工績效時,能夠有統一一致的標準,讓考核主管根據可以標準,調整與更新員工的績效。該怎麼做事後績效考核呢?

在績效考核告一段落後,人資單位可以邀請各部門的考核主管參與績效校準會議,若需要也可以邀請考核主管的上一層主管參與會議。在會議中人資單位會邀請各考核主管說明給分的標準與依據,同時讓各考核主管知道彼此的打分標準是否過於寬鬆或嚴厲。接著,各評核主管論統一給分標準,並依此標準,重新調整員工的績效考核分數完成績效校準。

撰寫OGSM常見錯誤與建議做法

「你這個衡量指標達成了,也不見得策略就達成了!」。在輔導企業運用OGSM時,常會遇到類似的問題。筆者發現有越來越多的企業,應用OGSM管理策略與目標,但其中常會遇到問題,所以想透過此文分享幾個撰寫OGSM常見問題,並提供建議改善方法。以下從「OGSM一頁計劃表本身」與「OGSM垂直跟水平的展開」等面向來說明。

一、OGSM一頁計畫表本身

1.OGSM各元素填寫錯誤,理解未到位

根據經驗,在撰寫OGSM時,各元素都會發生寫錯的問題,此些問題主要來自於對OGSM的理解未到位所導致,舉例如下所示:

例1:最終目的Objective描述的不是該層級的願景,很常會寫成目標,與具體目標G相類似

例2:把具體目標寫成策略,而非目標

例3:具體目標G沒有符合smart原則

例4:衡量指標理解未到位

以上的問題,建議可以參考OGSM相關書籍,再度加強對OGSM的理解。

2.同一OGSM計畫表中,各元素填寫沒有連結與一致性

除OGSM各元素理解未到位外,也常發生各元素間缺乏連結與一致性的問題,舉例如下所示:

例1:策略缺乏相對應的衡量指標

例2:衡量指標無法衡量策略是否完成

例3:具體目標不明確且與策略無法對應

例4:衡量指標與行動計畫連結亦不清楚

其實元素間的對應問題都有不同的改善方案,但本文只從OGSM整體來看,主要建議在填寫OGSM表格時,應抱持寫申論題的思路撰寫OGSM表格,如此一來當訂定完目標後,再來思考該擬定什麼策略,就可以達成預定的目標,接著思考如何展開行動計劃與訂定衡量目標,而這樣的思路就是寫申論題的思路,依循一定的脈絡來思考,而非填空題的思考,單純每個元素的定義,寫下目前的想法,如此一來各元素間的連結與一致性就會被破壞。

二、OGSM 垂直與水平展開

        公司在垂直與水平展開OGSM的過程中,會遇到不少問題,以下列舉二個問題供參考!

1.具體目標G訂定的太細,導致策略S沒有太大的發想空間

不論是那個層級的OGSM,筆者常看到因為具體目標G訂定的太細,導致該層級的策略沒有太大發想的空間。

例:提昇內部教育訓練次數,從去年的1次提升到今年的2次

以上問題,建議改善方法有兩個面向,其一是不要將具體目標訂的太狹小,另一個是該層級跳過策略的撰寫,而直接撰寫行動計劃,因為有可能已經分解到「具體可行」的任務層級了。

2.各層級同水平階層的OGSM未進行整合,導致無法達到上一階層的目標。

        在公司層級的策略發佈後,會請各部門根據公司策略,垂直展開相對應的部門策略、行動計劃與衡量目標等。在此時常會發生,各層級同水平階層的OGSM未進行整合,導致無法達到上一階層目標的問題。

        以上問題,建議改善方式是在各部門垂直展開各自的策略後,需進一步水平整合其它部門的策略與目標。可以透過分合分的方式,請各部門先分開寫自己的策略目標(分),再與相關的部門開會一起討論,各自的策略跟目標是否有重工有銜接性,並可以達到公司層級的目標(合),再做後續的微調(分)。

綜合以上,在撰寫OGSM時,建議秉持撰寫申論題的思路開展,並留意垂直與水平展開常會發生的問題,在策略與目標管理路上會更加順暢喔!

如何將公司願景轉變成行動

在做策略規劃輔導案的時候,通常一開始我會引領企業重新檢視既有的願景(vision)、使命(mission)跟企業的短中長期目標(goal),因為這些跟公司的策略是息息相關的。然而在過去的輔導經驗中,我發現企業常常會卡在立下遠大的願景後,而不知如何開展的問題,所以在本篇文章,我想跟各位分享怎麼樣將公司願景轉變成落地的行動。

高大上的願景難以落地及吸引員工共鳴

很多人說公司的願景應該像是北極星ㄧ樣,引領企業前進的方向,這個觀點我是認同的,只是這樣的訂定方式會引發問題,當我們把願景訂到像北極星ㄧ樣高度的時候,有時候會發現是很難落地執行的,也會讓員工們覺得這個願景好像太高大上,跟自己沒有關係,也沒有自己的想望在這個願景裡,而缺乏實踐願景的動力。舉例來說,若將「勉覺創新」公司的願景訂為成為「台灣中小型企業推動創新的第一把交椅」,這樣的願景就有點遠大了。各位可能會覺得我認同將願景訂定成北極星的高度,卻又認為這會有問題,是件很矛盾的事,其實不然,只是這中間需要適當地轉換而已。

為願景設下短期的里程碑-可落地願景

該怎麼轉換呢?我會先引導企業去思考在這個遠大的願景及北極星的指引下,企業在近期3年間想要讓公司成為一個什麼樣的企業。我通常把這樣的願景,定義為「可落地的願景」。「可落地的願景」往上承接了遠大願景的一部分,往下可以開展成比較具體的目標與行動計劃,它是一個承上啟下的概念,我們也可以稱「可落地的願景」是實現遠大願景的短期里程碑。

延續先前所提,「勉覺創新」的願景是成為台灣中小型企業推動創新的第一把交椅,然而,這樣的願景似乎有點高大上,我們不妨再拉近一點思考,如果未來要達成這樣的願景,在近期3年內,公司必須成為一個什麼樣子的企業?而這就是可落地的願景。對勉覺創新來說,近期3年可落地願景可能是「台灣中小型企業推動商業模式創新的實踐家」,而這樣的願景要是短期3年內可實踐的,也要是內含在遠大願景內的。當然,這樣的願景也必須包容員工的想望,這樣實踐願景的力量才會大,而這部份的議題,另外再跟各位分享如何做。

形朔可落地願景需達成的衡量指標與目標值

一旦可落地的願景確認後,企業必須進一步思考,若要衡量可落地的願景是否已經達成了,需要那些衡量指標,記得願景的每個面向都必須考量到。以勉覺創新可落地的願景為例,列舉二個參考指標如下所示:

No願景衡量指標衡量指標搜集/計算方式2025年目標值
勉覺創新知名度網路聲量(以網路溫度計網路口碑聲量為主)30則/月
勉覺創新商業模式創新輔導案量商業模式創新/策略規劃輔導案量10案/年

訂定完願景衡量指標與目標值後,記得要檢查這些指標與目標值,假設都已完成了,是否可落地願景就已達到。

根據最終目標值回推近3年目標與擬定後續行動計畫

願景衡量指標與2025年目標值確認後,接著就會回推近3年的目標值,舉例說明如下:

No願景衡量指標2022年目標值2023年目標值2024年目標值2025年目標值
勉覺創新知名度5則/月10則/月15則/月30則/月
勉覺創新商業模式創新輔導案量4案/年6案/年8案/年10案/年

近3年目標值出來後,接下來就會根據目標擬定推行策略或行動計畫,如此一來就完成了從公司願景到落地行動的制定過程。

如何將遠大的公司願景,轉變成可落地的行動,第一步要先拉近思考,描繪可落地的願景,接著循序漸進推導出後續的目標與行動計畫。當然,這樣的推導過程,仍然有許多眉角要留意,而這些眉角就待後續來跟各位分享了!