「顧問，我們公司最近剛訂完今年的經營策略，但是我們發現這幾年下來，策略規劃會議逐漸流於形式，訂出來的策略相似度太高，SWOT的內容也都差不多，好像有策略僵化的問題，可不可以請顧問幫我們診斷看看是那邊出了問題，並請幫我們解決這問題。」

客戶約是在10年前透過某管理顧問公司，導入了完整的策略規劃流程、表單與相關制度，幾年下來依循這些流程與制度也沒太大的問題，然而，近幾年卻有策略僵化的狀況出現。於是，我先請客戶提供近三年SWOT的內容與平衡計分卡，先確認是否有策略相似度太高的問題，接著我設計了一個診斷架構，用以找出策略僵化的問題點主要是出自何處？　　

首先，我先將診斷構面分成三個面向，分別是產業面、流程制度面、人員面。

一、在產業面部份，診斷重點放在客戶所處的產業及外在經營環境，於近幾年的變化大不大？

1.了解該產業近幾年的自然成長率如何？　　

調查該產業台灣市場的市場規模變化及市場的自然成長率，以了解可能的策略拐點在何時？近幾年是否應該不在策略拐點的階段。

2.了解該產業外在經營環境的變化?　　

外在經營環境的變化影響策略很大。在策略規劃時，常會調查外在經營環境的變數與競爭對手的狀況，做為策略分析SWOT環節的參考。若外在經營環境與競爭對手變化不大，自然而然，SWOT分析中的S, W,O,T要素變化也會有限。

二、在流程制度面部份，診斷重點放在策略流程、表單與制度是否一成不變？

1.了解策略規劃流程是否有納入新的策略規劃工具?　　

新的策略規劃工具時常反應時代當下所需，若目前策略規劃流程沒列入新的策略規劃工具，應適時檢視是否要納入現有策略規劃流程。舉例來說，近十年來有許多新的策略規劃工具如商業模式草圖，它反應出的是各產業競爭競烈，除了產品與服務的創新競爭外，更要有像商業模式創新般的大幅度創新，才能拉大或避開與競爭對手的競爭。若公司現有策略規劃流程，沒有納入此工具，或沒有重新檢視與新設商業模式的模組流程，應考量是否加入。

2.了解績效考核辦法、績效獎金制度是否有發揮實質激勵效果　　

根據我過去的經驗，績效考核辦法與績效獎金制度若無法發揮實質激勵效果，例：高目標的績效指標，看得到領不到；低績效獎金，無激勵效果，也會讓策略有可能僵化，所以這部份也需加以檢視。

三、在人員面部份，診斷重點放在領導者與近幾年參與策略規劃會議人員的變化性。

1.參與策略會議的人員是否變化不大？　　

這部份我會去詢問客戶，近幾年參與策略會議人員組成的變化性。許多企業常常會發生每年皆是同一群主管參與策略會議的狀況，也無新血加入，既使加入也只是協助資料匯整與分析，沒有策略的話語權。

2.參與策略會議的人員慣性思維是否強烈?　　

一般而言，工作年資愈長，慣性思維通常會愈強，這也會造成策略僵化的問題。根據過去協助各企業制定策略規劃的經驗，我常會在一開始統計策略規劃會議與人員於該公司的工作年資，以了解是否可能會有慣性思維強烈的問題。例如：有次某個策略規劃案，與會人員有15人，但工作年資加起來卻有320年上下，這樣的案子通常都會有這方面的問題。

3.老闆的慣性思維是否強烈?　　

根據經驗，許多企業雖有開策略規劃的會議，但多流於形式，策略會議變成高喊營收目標的宣示大會，卻無太多的實質做法。另外，也有些公司開策略會議講的是一套策略，但實質執行還是聽老闆的。若客戶是屬於這樣的公司，那麼策略僵化的源頭就是老闆了。　　

原本客戶希望我直接將商業模式草圖，直接納入他們的策略規劃流程後，帶著他們走過一次新的策略規劃流程。然而，經過我跟他們說過診斷架構後，他們決定在今年底時，要好好的重新檢視，到底策略僵化的問題是出自何處了！至於這位客戶後來怎麼解決問題，下次再聊到此問題時再跟大家分享囉