「宅家乾杯」定期購服務

疫情期間,餐廳在無法內用的情況下,可以如何救營收呢?在第四集的podcast中,我分享了五個做法,分別是1.設計與提供適合外送、外帶服務的餐點;2.提供半成品熟食;3.提供生鮮蔬果或食材給客戶;4.向外輸出員工能力;5.推動無實體店面的虛擬廚房等等。近期我觀察到許多餐廳都有類似的作法,而這一集我要分享的是運用第三種提供食材給客戶的案例,「乾杯」近期上線的「宅家乾杯」定期購服務。

什麼是「宅家乾杯」定期購服務?它有什麼特別之處!

「乾杯」在疫情期間為提升會員忠誠度、消費頻率及增加現金流,所以將服務延伸至家中,推出「宅家乾杯」定期購服務,此服務每個月最低3600元起,每月可收到澳洲和牛食材、醬料組,並獲得燒烤教學、招牌體驗活動,首次付費還會拿到全套7200元的燒烤設備。

不單單只是定期提供食材與醬料,乾杯更以「雲端燒肉店」為出發點發想,將原先擅長的居酒屋用餐體驗,延續至線上服務,為此乾杯設立專屬的「宅家乾杯」Facebook不公開社團,在上頭提供燒烤教學影片,讓消費者互相交流資訊,也在Facebook粉絲專頁直播重現乾杯的招牌活動「八點乾杯」,試著協助消費者在家中打造「燒肉店的用餐場景」,這就是它的特別之處。

它算是訂閱制嗎?它有什麼需要注意的地方呢?

近年訂閱制的商業模式非常火紅,許多企業都聲稱自己推出訂閱制的商業模式,但細究之後可能只是月費制或會員制罷了,例如大苑子的飲料訂閱制。那什麼可以算是訂閱制呢?若企業可以根據顧客消費數據,反覆改善產品/服務,使得顧客長久性地使用,才可算是訂閱制,所以「宅家乾杯」只能算是定期購服務,而非訂閱制的商業模式。

「宅家乾杯」定期購服務有什麼需要注意的地方呢?我想借鏡”大苑子訂閱制”失敗案例,提出三點來看待「宅家乾杯」定期購的服務。

  1. 提供的商品/服務是不是硬需求?

對一般人而言,飲料不是硬性需求,較無法吸引顧客預先繳交費用,但對於愛吃燒肉的民眾而言,燒肉的需求強度會比喝飲料更多一些,像這個服務就有打中筆者的需求。

2.提供的商品/服務是否能讓顧客長期使用?

提供的商品/服務能否讓顧客長期使用/體驗,而不會失去新鮮感而退訂,也是很關鍵的問題。一般如果是軟體服務如office 365,因為商品屬性關係,不會有失去新鮮感的問題,但像「飲料訂閱制」與「燒肉定期購」都會有類似的問題,這就考驗廠商訂閱制商品的設計能力,而這背後牽涉到產品線的寬度與深度,若產品線寬度、深度夠,可以在固定費用下,有多種不同的商品組合,或者是商品組合不變,改變訂閱制所搭配的服務與場景,也可以讓顧客有不同的感受。

3.提供的商品/服務是否有競食效應的問題?

大苑子在推訂閱制的當下,已經有商品券、寄杯券及優惠券等,客戶會認為這些優惠都很相似,為何還要使用訂閱制,還限制消費的時間,導致有競食效應的產生,讓訂閱制不好推廣。然而,這個問題在疫情結束之後,乾杯也需要思考,疫情結束後的優惠方案與「宅家乾杯」方案的替代效果。

「乾杯」在疫情期間為提升會員忠誠度、消費頻率及增加現金流,推出「宅家乾杯」定期購服務,對於喜歡吃燒肉的客戶而言,的確是具有很大的吸引力,但若要讓顧客長期訂閱,背後需要思考與其它優惠方案是否會打到,以及是否能持續調整組合或改變搭配的服務與場景.

上半年快過了,該如何開好遠距年中檢討會議?

轉眼間上半年快過了,大部份的企業都會在七月份的時候,舉辦年中檢討會議。在會議中一方面要回顧上半年KPI達成的狀況,另一方面則需根據現在的經營狀況,來評估與調整下半年的經營策略。因為covid-19的關係,許多企業的業績都受到影響,有些變得更好例如電商,有些變得更差例如餐飲業零售業等等,所以原本年初所擬定的經營策略,需要趁這個時間重新檢視與調整,然而,在無法群聚的情況下,怎麼樣開好遠距年中檢討會議變得更加重要。

那要怎麼樣遠距把年中檢討會議開好呢?我分成兩部份來說明:

一、在遠距操作的部份

建議可以運用線上共創工具Miro, Google Jamboard等軟體進行共創,若因主管較為資深不喜好這些軟體,建議可使用線上開會軟體,例如ZOOM, Webex, Google Meet, Teams 等原先預設的白板與共享功能,並將年中檢討會議所需討論的議題與表單,於會前上傳至雲端硬碟共用。

  • 在年中檢討會議的部份

在年中檢討會議的時間配比上,建議1/3時間用在上半年的總結,2/3時間用在重新評估下半年的經營策略。

在上半年總結部份,必須對比年度計畫與kpi,檢核是否有如期完成,並針對沒有完成的部份,分析可能原因與後續因應做法。在疫情期間分析kpi沒有完成的部份,可能會遇到員工將問題推給不可控的疫情因素,此時,主管必須引導部屬將關注點集中在自身上,思考還可以做些什麼事,以及需要其它部門什麼樣的協助。

在重新評估下半年經營策略的部份,公司必須因應疫情、產業變化等因素,重新評估與調整經營策略。由於是年中檢討會議,故在經營策略評估上,不會像年初一樣,需要經歷完整與嚴謹的策略規劃流程,建議可參考筆者修改自bcg顧問公司所提出的「策略部屋」(obeya) 概念,簡單說明如下:

1. Scan(掃描環境)

整理出所有影響公司經營的內外部資訊,例如產業變化、疫情變化及市場潮流的變化。例:疫情的變化、供應鍊的變化、目標客戶需求的變化。

2. Orient(尋找方向)

運用情境規劃,預想接下來可能會發生的顧客場景,及市場未來可能的發展情境,藉此找出可能的商機。

例:在疫情遲未解封的情況下,許多消費場景會從線下改為線上,例如虛擬醫院、虛擬廚房等,在這些場景的背後就有許多新的商機。

3. Decide(訂定策略)

針對外部環境和情境規劃結果,評估現有的策略是否需要適時的調整,並根據找到的新商機訂定新的策略,接著羅列所需的資源和預算。

例:針對消費場景的轉換,公司需思考現有策略是否需要調整,或訂新的策略。

4. Act(擬定行動)

基於前述擬定出來的策略方向,制定具體的行動計畫,以及檢核計畫成效的指標。

公司的遠距年中檢討會議快要招開了,希望在時間的配當、數位工具的選擇及重要議題的討論上,本篇文章能提供建議供您參考!

TRIZ理論與實務 讓您成為發明達人 推薦序

20年前的我,在大學商學院求學的時候,為了想要成為一名管理顧問,跑去圖書館借問題分析與解決的相關書籍,在當時找到了數本「創新問題分析解決, TRIZ」的書,我翻閱過這幾本書籍之後,覺得在閱讀上有非常大的障礙,例如,太多的專有名詞與英文術語、案例大多非生活化的案例較難想像而且非常厚重,所以翻閱幾本書的內容之後,就把書放回書架上,也沒有借閱,這是第一次我跟TRIZ相遇的時候。那次相遇的經驗,讓我對TRIZ留下一個非常不好的印象,認為TRIZ是一個非常難理解的方法論。20年後成為創新顧問的我,已透過許多創新的方法論,協助企業推動創新,其中也包含TRIZ方法論。然而,在近期看到林永禎教授所寫的「TRIZ理論與實務:讓您成為發明達人」一書,讓我回想起大學與TRIZ相遇的經驗,並有很深的感觸,心想若當時在大學看到的是這一本書,想必一定會借閱回去好好的學習。為什麼呢?我從三方面來說明。

一、TRIZ的應用範圍很廣

雖說TRIZ方法論剛開始出現時,較常運用在解決開發產品過程中所遇到的技術問題,例如,希望產品可以很輕盈,又希望產品剛性要夠,像這種又要馬兒好,又要馬兒不吃草的矛盾問題,就適合運用TRIZ來解決。但TRIZ發展至今也可運用在商業管理上,例:人力資源管理,所以TRIZ可以應用的範圍很廣。而本書所提及的TRIZ方法,也可視問題狀況,可以拆開獨立使用,尤其是「因果鍊分析」這個工具,更是常用於分析問題,找尋根本的原因。

二、雙作者擁有與TRIZ相關的豐富經驗

(1).TRIZ相關證照非常多

本書兩位作者皆是國際TRIZ協會認證專家,且擁有多項TRIZ相關認證,也曾擔任TRIZ相關協會的理事、會長等職務。

(2).TRIZ研究與授課經驗豐富

除TRIZ相關認證外,兩位作者亦常在大專院校與知名企業講授TRIZ相關課程。其中林永禎教授指導數十位碩士撰寫TRIZ相關論文,本身也發表近100篇的TRIZ論文,足見其在TRIZ學術領域上的貢獻;謝爾蓋、伊克萬科教授則曾在多間財富500大國際級企業講授TRIZ,例:Intel, P&G, Samsung, ABB等企業。想當然爾,二位教授所寫出來的書,必是理論與實務兼具。

(3).透過TRIZ得到很多的發明跟專利

除研究與教授TRIZ之外,林教授更是實際運用TRIZ發明許多專利,並是多國國際發明展暨發明競賽的常勝軍,這樣的結果不僅見證TRIZ方法論的厲害,也證明林教授在TRIZ上的深厚功力。 認識林教授約10年的時間,除了解林教授在TRIZ的專業外,我更推崇其所有的「教學初心」與「創新初心」。林教授授課多年,仍秉持教學的初心,為讓學員有更好的學習與理解,總是不斷地在教學手法上精進,努力地試著運用有效且有趣的教學方法,將艱澀的TRIZ方法論講授給學員。而在本書中,林教授也提及會走上TRIZ傳教師這條路,其中一個主要原因就是希望家人能夠更好,希望透過TRIZ解決家人所遇到的問題,這是他的創新初心。秉持著這兩個初心所撰寫出來的書,一定容易學習且內容貼近生活。

三、本書淺顯易懂案例豐富

(1). 內容範疇明確定位清楚

本書內容範疇為國際TRIZ協會一級(基礎)的認證內容,包含導論、功能分析、因果鏈分析、削減、發明原理、技術矛盾與技術參數、物理矛盾等。這是一本定位成「創新問題解決(TRIZ)入門」的工具書,適合大學以上程度且不限專業的學生閱讀與學習,即使是商管背景的學生也能無障礙的閱讀與學習,同時也適合從未接觸過TRIZ的職場人士閱讀。

(2).淺顯易懂案例豐富

本書的遣詞用字淺顯易懂,透過許多故事說明TRIZ相關觀念,除此之外,林教授於本書中更自創了七言絕句,協助讀者快速掌握方法概念,這是利用「創新的方法」教授「創新的方法論,TRIZ」的具體實踐,在坊間較少看到有類似特色的TRIZ書籍。而本書所舉的案例也相當豐富,都是一般人在生活上會遇得到的事物,例:彈簧原子筆、馬桶刷、冰箱、外送便當等等。

回到20年前,身為大學生的我,因為上述三個原因,我一定會借閱這本書回家看,所以我誠摯地將這本書推薦給於大學講授「創新問題分析與解決, TRIZ」課程的老師,這本書可以減少您的備課時間,因為本書內容輕鬆易懂;也推薦給從未接觸過TRIZ的職場人士,因為本書內容包含國際TRIZ協會一級(基礎)的認證內容,已包含常見的TRIZ工具,可引導您解決工作上許多的問題。

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「場景行銷模式」來的正是時候!

「這是一個重視體驗的時代,也是一個無法打造太多體驗的時代!」。在商品差異越來越少的情況下,需要搭配貼心、差異化的體驗才能受到消費者的青睞而勝出。然而,同時在COVID-19疫情肆虐下,餐廳無法內用﹑零售百貨業消費群眾少,過往透過實體場景所打造的體驗無法施展,要朔造差異化的體驗更加困難,大部份只能透過商品本身、行銷文案與數位工具等方法來模擬場景!

         而在疫情期間所出版的「場景行銷模式」一書,筆者認為出版的正是時候。「場景行銷模式」是在談論如何透過資料系統、自動化程序、社交媒體等數位工具來打造場景,給予顧客優質體驗,引導消費者走過消費旅程的專書。作者馬修.史威茲為Salesforce市場研究部門的負責人,在書中列舉許多研究成果,說明企業重視顧客體驗可以帶來高績效,並論述場景行銷的重要性,作者將書分成三大部份,第一部份談什麼是場景行銷,與過往的行銷觀念有何不同;第二部份談場景行銷的五大要素;第三部份談如何落實場景行銷。

         在過往家具店在賣家具時,就是在賣場中陳列這些家具供顧客試坐試用,銷售人員專注於介紹家具,其實顧客較難想像家具擺放在家裡的感覺是什麼?但IKEA卻是找出消費者常見的居家場景,並將要銷售的家具置入其中,讓消費者體驗這場景後,能更清楚家具是否符合自已的需求。傳統行銷是將創意聚焦在想傳遞給消費者的訊息上,而場景行銷則是聚焦在為顧客所創造的體驗上,這就是兩者間的差異。除此之外,在書中作者更提到IKEA為改善顧客體驗,收購taskrabbit公司,以協助顧客取貨、運送與組裝所購買的家具。IKEA這些做法皆是從顧客體驗出發,透過場景的打造,並優化顧客旅程,達到場景行銷的目的。

         場景的重要性不言而喻,那到底要如何打造場景朔造顧客體驗呢?書中提到場景的五大要素,分別是可得即用、顧客許可、全個人化、真誠同理與價值目標等。透過五大要素不同 的結合,可以打造場景化程度不一的顧客體驗。例如:零售業者經過消費者許可後,透過搜集消費者過去的購物資料,推出銷售預測的AI,可針對單一消費者預測可能購買的東西,並給予個人化商品推薦的行銷訊息,這便是一個可能的消費場景,可以帶給顧客很好的體驗。

         那在疫情的當下,還可以落實場景行銷嗎?雖然在疫情下,實際的場景無法發揮作用,但仍可透過數位工具等方式來打造場景與優化體驗,而在書中的第三部份就提到可以運用顧客消費旅程來思考,並運用不同的方法與工具,引導消費者走過消費旅程,這樣的方法,在疫情的當下仍然適用,而這也是筆者覺得寫得最實用具可操作性的部份。

「這是一個重視體驗的時代,也是一個無法打造太多體驗的時代!」,場景行銷模式一書,在疫情之下告訴我們,在實體場景受限時,可以如何透過不同的數位工具打造場景,並引導消費者走過消費旅程,達成行銷的目的。我想這是每個企業在疫情之下,都可以參考的一本書,誠摯地推薦給您!