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商業模式創新工作坊於5/19-20開課,歡迎一同來學習!

基欽近期與資策會合作開設「商業模式創新工作坊」,預計於5/19-20開課,5/9前報名有優惠價格,歡迎朋友們一同來學習!
以下為資策會的edm連結,再請朋友們參考!
http://www.iiiedu.org.tw/ites/BMI.htm

一天一MeKak‬(眉角) #58 公司的新產品到底可不可以上市?

「公司的新產品到底可不可以上市?」,一般而言,中小企業的老闆對於新產品是否可以上市的評估標準通常是自已的「市場嗅覺」,那是老闆多年與顧客互動,在外面奔波所培養出的「直覺」。這樣的「直覺」在公司規模仍小、老闆仍不時與顧客互動的情況下,通常不會錯的太離譜,但是隨著公司規模逐漸變大,公司組織階層變多,老闆開始退居幕後,減少與顧客互動的情況下,往往就是「直覺」開始走鐘的時候。

在這個階段的企業,基欽建議就需要輔以一些科學化的方法來客觀評估上市可能性。在完全沒有歷史資料可以推估的情況下,建議可以採用LIN Model的概念來評估。在LIN Model中,評估可不可以上市,通常會看第一年新產品的總銷售量,至於總銷售量量的預估,將會透過概念測試、產品測試及產品上市行銷計畫檢視等方式,以取得較為精準的總銷售量,以評估新產品是否值得上市!

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一天一MeKak‬(眉角) #57 別只在既有經驗與認知中轉圈

「今天帶個創意產品給您們看看」,客戶看到產品後直問這是什麼東西好特別喔,基欽沒直接回應反而反問客戶說,請問一下您平常看到的茶葉包裝都是什麼形狀的,客戶回說長方形與立體三角形,那有沒有看到像「攪拌棒一樣的茶包呢?」什麼這是茶包?沒錯,很特別吧!這是”歐可茶葉袋捧茶”。

315771_171524232925905_936195_n圖片來源:https://www.facebook.com/OKTeaMalaysia/

為什麼第一時間客戶沒有想到這可能是茶包呢?這是因為過去客戶的經驗與認知,讓客戶在判斷時自動過濾掉很多的可能性,而無法判斷出來。這並不是說「過去的經驗與認知」不好,畢竟這些可以讓我們在下判斷與決策時,可以更加快速,只不過這是經驗與認知也會形成我們看事情的框架,限縮我們的想法。

身為創新顧問的基欽,總會鼓勵客戶在開發新產品/新服務時,「別只在既有經驗與認知中轉圈」,試著歸零思考,回到產品與問題的本質,既可跳脫既有框架,開展無限可能。

一天一MeKak‬(眉角) #56 善用ORID內化所讀資訊

老師,最近互聯網很紅也是趨勢,我們總經理看到這趨勢後,要求我們讀『互聯網思維的商業實戰』一書,之後還要招開讀書會,要身為傳統產業的我們,報告目前的工作內容該如何加入互聯網的思維。我跟人資主管說,王總果然是抓緊趨勢的人,只是,要你們直接報告,工作內容如何加入互網聯的思維,這會不會有點困難呢?

這是基欽近期所遇到的案例,暫且先不論該傳統產業該如何擁抱互聯網思維,或轉型成互聯網企業,第一步應該是要瞭解何謂互聯網思維,要內化『互聯網思維的商業實戰』一書,再往下深入思考其連結性。

基欽建議該讀書會的做法,請不要照一般做法,請同仁們看完書後,每個人上台分享目前的工作內容該如何加入互聯網的思維,應該要有一位具有引導技巧的引導師,透過ORID焦點訪談法引導同仁們從客觀事實、情緒感受、意義詮釋後才到決策與後續行動,循序漸進地引導方能有最大的成效。

ORID是個在生活上、工作上都可以用到的方法,身為講師的我常會在案例分享後、影片播完或課程總結時,運用此種方法來加強學員學習成效,以下為簡略ORID的介紹,供各位朋友們參考!

ORID

資料參考來源:用ORID促進培訓效果轉化 培訓雜誌 凌宇航

一天一MeKak‬(眉角) #55 八方雲集的鍋貼可以如何創新?

「基欽,可不可以想一下八方雲集的鍋貼可以如何創新?」今天跟前輩一同討論「產品創新」的課程,前輩提到了這個問題,我想了一下,覺得可以透過創意奔馳法-SCAMPER的方法來激發創意。
創意奔馳法-SCAMPER是由七種技巧的英文單字組合而成的激發創意檢驗表,分別為S替代、C 合併、A調適、M修改、P其他用途、E消除、R重排/顛倒!
接著我們便可透過此激發創意檢驗表,思考「八方雲集的鍋貼可以如何創新」!以下為基欽透過此方法激發創意後所得到的點子。

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一天一MeKak‬(眉角) #54 創新的機會何處找?

在從事破壞式創新機會點的找尋時,我們通常會從「四大常見消費障礙」尋找可能的機會點,其中常見的切入點為分析現有使用權(Access)的障礙,看看是否有某些待完成工作(Job to be done),是目前現有產品或服務在特定情境下無法滿足的。
這部份的障礙,我們通常會透過「工作&場合&目標分析表」來辨識。舉例來說,基欽為準備五月份資策會的「商業模式創新工作坊」,只要有時間就會加緊備課。此時,我們就可以利用「工作&場合&目標分析表」分析。
首先,第一步先分析自已在備課過程需要完成什麼主要工作,比如說1.「收集」商業模式創新案例, 2.「閱讀」商業模式案例. 3.將案例「內化」成教材一部份。第二步,分析自已想要在何種場合或情境下備課,比如說1.公司,2.房間3.移動的情況下。第三步,將主要工作與場合/情境交集成表,第四步,分析主要工作與場合交集下,希望達成的目標為何?
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第五步,則是從上述希望達成的目標中,評估那些環節是重要的且目前未被基欽滿足的地方,便是可以切入的創新機會點。從此案例來看,要在移動的情況下,要「閱讀」與「內化」商業模式案例,是目前透過現有產品或服務較無法完全滿足的環節,所以這就是可能的創新機會點。

‎一天一MeKak‬(眉角) #53 獲利世代沒告訴您的秘密:運用「情境描繪」規劃創新商業模式,該注意的幾件事

「顧問,台灣的健檢產業已逐漸邁入產業成熟期,我們健診中心希望能在未來十年內,進軍大陸市場,可否請顧問協助規劃進軍中國大陸市場的進入策略與其商業模式?」這個案子雖然距今有一段時間,但仍讓我印象非常深刻,原因是筆者很少看到台灣中小型企業領導者有如此遠見,設想到未來十年後於中國大陸的佈局,並提前準備。
當時在著手此輔導案時,我們規劃了完整的輔導流程,其中一個環節就是利用「情境描繪」思考創新商業模式。這部份的規劃做法與「獲利世代」一書,所提及的做法類似,然而這背後有許多考量後,才有如此規劃。接下來,筆者將藉由此案的經驗,與各位讀者分享該注意的幾件事,供後續要參考「獲利世代」做法的讀者們參考!

一、「情境規劃」才是常用的專有名詞,不是「情境描繪」
「獲利世代」所提及的「情境描繪」不是常見的翻譯,常見的翻譯為「情境規劃, Scenario Planning」。筆者曾於2010年在美國SRIC-BI (現為SBI)顧問公司學習「情境規劃」,此公司為「情境規劃」方法論的起源地,由於此方法已為許多國家、企業所使用,也已發展一段時間,所以讀者可上網查詢「情境規劃」,便可獲得許多參考資料。

二、運用情境規劃思考創新商業模式,較適合中、大型企業使用
運用情境規劃思考創新商業模式,首先要舉辦「情境規劃工作坊」,此時除了引導師、紀錄者、公司高階主管外,還需邀請產業專家與會,才能得到較精準的情境。再者,才來舉行「商業模式創新工作坊」,如此成本其實並不低,所以筆者建議中、大型企業使用此種方法較為合適。

三、情境規劃較適合公司規劃中、長期的商業模式使用
一般而言,許多的產業在短期1~5年內,產業環境變動較不明顯,若運用情境規劃,可能不會有與現況差異太多的情境產生。如此一來,情境規劃對設計新商業模式的幫助就非常有限,而這種方法較適合公司規劃中、長期商業模式,也較符合此輔導案的需求。

四、不要讓情境規劃影響企業內部溝通
身為企業領導者,可以在不放棄自己領導責任的情況下,應用情境規劃思考創新商業模式,而得到許多套「可能的劇本」,但不應透過「情境規劃」來與組織成員溝通。比如說:未來公司可能所處的環境有四種可能,所以我們可能會有四種完全不同的商業模式,這樣的論述只會讓員工擔心,老闆究竟要把我們帶到何處去。

綜合以上,筆者建議若要運用情境規劃思考創新商業模式,以中、大型企業為規劃公司中、長期的商業模式時,較能有好的運用成效。

作者簡介:劉基欽
商業模式創新顧問,長期研究商業模式創新議題,致力於協助企業發展新事業與推動組織轉型,目前為MeKak(勉覺)創新管理顧問有限公司 資深顧問。

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文章出處:SmartM 電子商務X網路行銷學校