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商業模式創新工作坊 第二梯 將於2015/8/18-19開課,歡迎一同來學習!

基欽與資策會合作開設的「商業模式創新工作坊」第二梯,預計於8/18-19開課,8/8前報名有優惠價格,歡迎朋友們一同來學習!
以下為資策會的edm連結,再請朋友們參考!
http://www.iiiedu.org.tw/ites/BMI.htm

#60 拙工抄;巧匠盜,如何盜才能增加創新成功率?

「拙工抄,巧匠盜!」,城邦集團何飛鵬先生於商業周刊1439期提到,真正創新的人不會盲目抄襲同業,會觀察異業,採擷不同行業的做法,移植到自已的行業中,並以商周出版社為例,談學習異業多品牌的經營策略。

筆者很認同這樣的想法,在看過許多的創新案例後,發現的確有不少企業透過標竿學習異業的方式,從中得到許多創新的想法而成功。然而,筆者認為就算是「巧匠盜」盜亦有道。這個概念引申自《莊子‧外篇‧胠篋第十》的看法,筆者認為當我們要試著學習異業的創新做法時,同樣也需要有「方法」,而不是盲目抄襲,才能增加創新成功的機會。

拙工抄:浮於表面的抄襲只會引來失敗

許多企業在標竿學習異業時,往往看到的是所謂的「亮點」,也就是異業特別創新的點。如「免費模式」、「免費增值Freemium」、「全通路 Omnichannel」等創新點。看到這些企業可以快速累積顧客群,再加上媒體強力曝光的報導,往往誤以為異業是很成功的,就盲目抄襲,孰不知浮於表面 抄襲是很容易導致失敗的。

舉例來說,大陸奇虎360總裁周鴻禕先生在其書《周鴻禕自述,我的互聯網方法論》中提及「免費」是最重要的戰略。這讓許多大陸從事外賣O2O商業模式的創 業家盲目抄襲,而造成創業失敗的悲劇。孰不知也不深究「免費」戰略的背後,必須有許多支撐點,比如說增加免費用戶的邊際成本趨近於零,主要營收不是靠殺毒 軟體等等。不像外賣O2O商業模式的成本與用戶數量是線性關係,而其主要營收卻來自外賣產品,這樣當然容易失敗。

巧匠盜:盜亦有道的三步驟

那要如何學習才能較為深入呢?筆者將其道分為「吸收」、「消化」及「轉化」等三步驟,接下來將透過一個案例說明做法。假設,現在有一家管理顧問公司想要透過創新,增加訂單數與營收,可以透過以下三步驟思考與學習。

1)向異業吸收創新做法

很多時候在同個產業待久了,較難跳脫既有框架,對於管理顧問公司而言也是如此,若要學習同業做法較易陷入Me too紅海競爭,建議可從異業像是劇院學習。

2)從商業模式的角度消化被模仿的創新案例

當瞭解異業的創新做法後,我們要從商業模式的角度消化異業的創新案例找出創新本質。此概念呼應井上達彥教授於《創新第一課:模仿》一書中的觀念,透過P-VAR要素解析被模仿創新案例之商業模式,再進行商業模式架構的模仿。

不過筆者建議可使用商業模式草圖(Business Model Canvas),取代P-VAR。因為商業模式草圖對商業模式的表達更加完整,較不易在模仿過程中,遺漏重要的支撐點。

以劇院為例,前陣子西班牙巴塞隆納Teatreneu劇院推出創新收費方式,依觀眾笑容次數來收費(pay per laugh),這是按績效收費的模式。若管理顧問公司只是單純依樣畫葫蘆,改成按績效收費,而沒有深究背後是否有其它支撐點,就容易出問題。筆者建議的做法是畫出Teatreneu劇院之商業模式,分析若營收模式改成Pay per laugh,那麼商業模式的其它要素,需要如何搭配。當商業模式草圖劃出來後,就可大略得知散落在商業模式草圖中的幾個關鍵支撐點:

1、觀眾認可的公平衡量笑容次數的機制與方法(ipad+臉部辨識軟體)。

2、設計收費上限,讓消費者心裡有底,可以自在的笑,不會因為笑太多而需付太多的錢。

3、劇院所推出的戲碼,必須是在表演時間內,可快速引發觀眾笑容,而不適合長篇幽默喜劇。

3)將創新本質轉化為自身公司的商業模式

透過商業模式角度消化完後,接著就要思考管理顧問公司,若也要採取按績效收費模式,上述幾個關鍵支撐點是否可適用轉化。比如說,管顧所提供的服務,是否可 以明確對應業主的營運績效,且可在得到業主的信任下,得到公平的衡量。顧問服務費是否需要設上限,管顧所提供的產品或服務屬性是否恰當等。

綜合以上,筆者認為「拙工抄巧匠盜,盜亦有道」,不要盲目抄襲同業,向異業學習時,要從商業模式角度思考異業創新成功的本質,再轉化到自身企業中,方能提高創新成功的機率。

出處:SMARTM

#59 一天一眉角(MeKaK) 不是最新的觀念與工具就是"對"的工具

最近接觸一位顧問,其在輔導連鎖餐飲的顧客時,提到要用Fake Door市調法測試新開發的新食品產品,基欽聽到覺得有點問題。Fake Door市調法,是跳過產品製作或prototype的過程,直接假裝/模擬產品真的存在,去測試消費者的反應,這是從lean startup所延伸出的新做法。

對於新食品產品而言,Fake Door其實能做到的只是模擬新菜單,測試消費者的興趣,然而,就食品產品而言,通常我們會從"色、香、味、形、意、養"的角度是去評估其好壞,但是fake door能測得到的資訊有限阿,這樣的方法其實較不適用於新食品產品的測試,所以不是最新的觀念與工具就是"對"的工具,還是要看狀況運用阿!

一天一MeKak‬(眉角) #58 公司的新產品到底可不可以上市?

「公司的新產品到底可不可以上市?」,一般而言,中小企業的老闆對於新產品是否可以上市的評估標準通常是自已的「市場嗅覺」,那是老闆多年與顧客互動,在外面奔波所培養出的「直覺」。這樣的「直覺」在公司規模仍小、老闆仍不時與顧客互動的情況下,通常不會錯的太離譜,但是隨著公司規模逐漸變大,公司組織階層變多,老闆開始退居幕後,減少與顧客互動的情況下,往往就是「直覺」開始走鐘的時候。

在這個階段的企業,基欽建議就需要輔以一些科學化的方法來客觀評估上市可能性。在完全沒有歷史資料可以推估的情況下,建議可以採用LIN Model的概念來評估。在LIN Model中,評估可不可以上市,通常會看第一年新產品的總銷售量,至於總銷售量量的預估,將會透過概念測試、產品測試及產品上市行銷計畫檢視等方式,以取得較為精準的總銷售量,以評估新產品是否值得上市!

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一天一MeKak‬(眉角) #57 別只在既有經驗與認知中轉圈

「今天帶個創意產品給您們看看」,客戶看到產品後直問這是什麼東西好特別喔,基欽沒直接回應反而反問客戶說,請問一下您平常看到的茶葉包裝都是什麼形狀的,客戶回說長方形與立體三角形,那有沒有看到像「攪拌棒一樣的茶包呢?」什麼這是茶包?沒錯,很特別吧!這是”歐可茶葉袋捧茶”。

315771_171524232925905_936195_n圖片來源:https://www.facebook.com/OKTeaMalaysia/

為什麼第一時間客戶沒有想到這可能是茶包呢?這是因為過去客戶的經驗與認知,讓客戶在判斷時自動過濾掉很多的可能性,而無法判斷出來。這並不是說「過去的經驗與認知」不好,畢竟這些可以讓我們在下判斷與決策時,可以更加快速,只不過這是經驗與認知也會形成我們看事情的框架,限縮我們的想法。

身為創新顧問的基欽,總會鼓勵客戶在開發新產品/新服務時,「別只在既有經驗與認知中轉圈」,試著歸零思考,回到產品與問題的本質,既可跳脫既有框架,開展無限可能。

一天一MeKak‬(眉角) #56 善用ORID內化所讀資訊

老師,最近互聯網很紅也是趨勢,我們總經理看到這趨勢後,要求我們讀『互聯網思維的商業實戰』一書,之後還要招開讀書會,要身為傳統產業的我們,報告目前的工作內容該如何加入互聯網的思維。我跟人資主管說,王總果然是抓緊趨勢的人,只是,要你們直接報告,工作內容如何加入互網聯的思維,這會不會有點困難呢?

這是基欽近期所遇到的案例,暫且先不論該傳統產業該如何擁抱互聯網思維,或轉型成互聯網企業,第一步應該是要瞭解何謂互聯網思維,要內化『互聯網思維的商業實戰』一書,再往下深入思考其連結性。

基欽建議該讀書會的做法,請不要照一般做法,請同仁們看完書後,每個人上台分享目前的工作內容該如何加入互聯網的思維,應該要有一位具有引導技巧的引導師,透過ORID焦點訪談法引導同仁們從客觀事實、情緒感受、意義詮釋後才到決策與後續行動,循序漸進地引導方能有最大的成效。

ORID是個在生活上、工作上都可以用到的方法,身為講師的我常會在案例分享後、影片播完或課程總結時,運用此種方法來加強學員學習成效,以下為簡略ORID的介紹,供各位朋友們參考!

ORID

資料參考來源:用ORID促進培訓效果轉化 培訓雜誌 凌宇航

一天一MeKak‬(眉角) #55 八方雲集的鍋貼可以如何創新?

「基欽,可不可以想一下八方雲集的鍋貼可以如何創新?」今天跟前輩一同討論「產品創新」的課程,前輩提到了這個問題,我想了一下,覺得可以透過創意奔馳法-SCAMPER的方法來激發創意。
創意奔馳法-SCAMPER是由七種技巧的英文單字組合而成的激發創意檢驗表,分別為S替代、C 合併、A調適、M修改、P其他用途、E消除、R重排/顛倒!
接著我們便可透過此激發創意檢驗表,思考「八方雲集的鍋貼可以如何創新」!以下為基欽透過此方法激發創意後所得到的點子。

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一天一MeKak‬(眉角) #54 創新的機會何處找?

在從事破壞式創新機會點的找尋時,我們通常會從「四大常見消費障礙」尋找可能的機會點,其中常見的切入點為分析現有使用權(Access)的障礙,看看是否有某些待完成工作(Job to be done),是目前現有產品或服務在特定情境下無法滿足的。
這部份的障礙,我們通常會透過「工作&場合&目標分析表」來辨識。舉例來說,基欽為準備五月份資策會的「商業模式創新工作坊」,只要有時間就會加緊備課。此時,我們就可以利用「工作&場合&目標分析表」分析。
首先,第一步先分析自已在備課過程需要完成什麼主要工作,比如說1.「收集」商業模式創新案例, 2.「閱讀」商業模式案例. 3.將案例「內化」成教材一部份。第二步,分析自已想要在何種場合或情境下備課,比如說1.公司,2.房間3.移動的情況下。第三步,將主要工作與場合/情境交集成表,第四步,分析主要工作與場合交集下,希望達成的目標為何?
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第五步,則是從上述希望達成的目標中,評估那些環節是重要的且目前未被基欽滿足的地方,便是可以切入的創新機會點。從此案例來看,要在移動的情況下,要「閱讀」與「內化」商業模式案例,是目前透過現有產品或服務較無法完全滿足的環節,所以這就是可能的創新機會點。