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商業模式創新工作坊 第三梯 將於2015/11/17-18開課,歡迎一同來學習!

基欽與資策會合作開設的「商業模式創新工作坊」第三梯,預計於11/17-18開課,11/8前報名有優惠價格,歡迎朋友們一同來學習!
以下為資策會的edm連結,再請朋友們參考!
http://www.iiiedu.org.tw/ites/BMI.htm

#62 互聯網+餐飲的創新商業模式:北京金百萬烤鴨如何突破營收天花板?

「自已用全智能鍋炒菜只要半價耶!」五月底筆者與朋友,於北京「金百萬全智慧互聯網自助體驗餐廳」用餐,體驗其創新商業模式。北京金百萬烤鴨餐廳(以下簡稱金百萬)目前在某些分店的特定時段,試推行新的商業模式

該商業模式以方圓4公里的社區居民為目標客戶,推出「准成品」品項,客人只要在餐廳內使用全智能鍋自行料理或者外帶,准成品皆以半價出售,除此之外,其亦利用預付1,880元人民幣加送全智能鍋的包裝組合,輔以不滿意則退費的保證承諾,正在試營運中。

圖1 准成品:社區居民幫廚小夥伴

餐飲業商業模式的天險:用餐空間與用餐時間

筆者對這樣的商業模式感到很新鮮而且好奇,原因是餐飲業的商業模式有顯著的天險,不知這樣的商業模式是否有突破天險?商業模式天險談的是 「營收的上限」,就餐飲業的經營來說,有兩個先天上的限制,一為用餐座位的數目固定,沒辦法任意增加,為用餐空間的限制;二為用餐的時間集中,飲食習慣較 不易改變,為用餐時間的限制。因此餐飲業勝負的關鍵往往在於能否掌握稍縱即逝的用餐尖峰時段,透過SOP與設計快速餐點等種種方式提高翻桌率

近期「金百萬」鄭董事長接受「和君諮詢海盜幫」之邀,分享「餐飲行業O2O轉型之道」,提到其嘗試突破商業模式天險所做的努力,筆者認為可以做為臺灣餐飲業要突破實體限制參考。

金百萬突破商業模式天險的旅程:外賣、半成品、准成品

1.透過「外賣」突破「用餐空間限制」

「金百萬」透過外賣業務的確突破了用餐空間的限制,但並沒有完全打破用餐時間的限制。在用餐時間上,只有多向前延展半小時,而且餐廳因為外賣業務的關係,也可能會造成餐廳服務人員忙不過來的問題,導致對整體營收的提升,幫助有限。

2.透過「半成品」突破「用餐空間限制」與「用餐時間限制」

後來,「金百萬」推出「半成品」品項,半成品指的是提供製作菜肴所需的基本原料,並已事先清洗與裁切,對於客戶而言,無需再去超市購買食材。對於銷售「外賣」與「半成品」品項的部份,金百萬也推出「金百萬在線」電商平台,而「半成品」的推出,的確是突破了「用餐空間限制」與「用餐時間限制」。然而,「金百萬」卻發現「半成品」的重複購買率很差,加上開發「半成品」的成本也不低,所以也無法有效提昇整體營收。

3.透過「准成品」嘗試真正突破「商業模式天險」

近期,「金百萬」則透過市場調查深入瞭解客戶的做菜行為與痛點,推出全新產品品項「准成品」。准成品主打免切、免洗、免調料,只需蒸煮或微波3分鐘,既可 食用。「金百萬」將做菜的行為標準化,切分成不同的工序,針對「准成品」只保留最後一道工序「加油與加熱」讓客戶執行。並透過「全智能鍋」的溫度控制,以 確保客戶在家烹飪「准成品」,也可以得到與餐廳同樣的口味,結果推出大受客戶歡迎,重複購買率也很高。

圖2金百萬全智能鍋與准成品

「准成品」的推出,是否真的可以突破「商業模式天險」,在新商業模式試營運的過程中,筆者不敢武斷判斷,但是相較先前「外賣」與「半成品」的推行,的確較 有機會突破,而金百萬努力突破的過程,相信也可給台灣餐飲業一些啟發。最後回到當晚筆者與朋友用餐的情境下,當時約有24組客戶用餐,親愛的讀者您要不要 猜猜看,有多少組客戶購買准成品呢?如果是您,您會想嘗試看看嗎?

資料來源:SmartM

#61 海底撈來勢洶洶,臺灣火鍋業者如何正面迎擊?

「好熟悉的音樂,這不是筆者在成都曾經聽過『變臉』的音樂嗎?」話才說完,站在我身旁的北京某位海底撈服務員, 馬上就回應說,「先生,您想看變臉表演嗎?等他表演完,我馬上請他上來二樓表演給您看!」

我和朋友當下的反應是「真的嗎?」沒想到過一會兒,表演者就拿著道具與音響器材來到我們身旁,開始準備表演。當下,筆者的反應只有「哇!」,不愧是海底撈的服務,真的讓筆者有驚豔的感受!

海底撈的變臉

圖說:變臉演員正在二樓架設音響器材
今年五月,筆者剛從北京體驗完海底撈的服務回臺灣後,得知二則相關的消息:一則是海底撈準備於九月登臺,另一則是臺灣馬辣餐飲集團於五月推出號稱「臺版海底撈」的新品牌問鼎麻辣鍋.養生鍋準備迎戰。兩家定位類似、商業模式相仿的公司,在同一個市場競爭,相信許多的企業都曾遇到類似的問題。

眼看海底撈強勢登臺,臺灣本地的火鍋業者該如何迎敵呢?接下來,筆者將站在問鼎麻辣鍋.養生鍋的角度,暢談如何打造競爭門檻?進而降低「潛在進入者」海底撈的威脅,供各位參考!

顯型門檻的打造,靠規模經濟、品牌知名度與轉換成本

筆者將競爭門檻分成二類:一為顯型門檻,是大家較為知道的影響進入障礙的因素,另一個為隱性門檻,是大家較不清楚或較難模仿的,為商業模式的核心。以下先就顯型門檻進一步進行說明:

1. 透過多品牌聯合採購,以達到規模經濟降低食材採購成本

  • 規模經濟談的是企業生產某特定產品的單位平均成本,就火鍋店經營的四大成本(人力、店租、食材及管理成本)而言,馬辣餐飲集團因為有其它品牌如 馬辣頂級麻辣鴛鴦火鍋、石頭公石頭火鍋與天麻蒙古天香鍋的聯合採購,雖說四個品牌的定位不大相同,但仍有降低食材採購成本的效果。相較於海底撈從大陸登臺 而言,可佔有規模經濟的優勢。

2. 行銷借位訴求「臺版海底撈」,快速搶佔消費者心佔率

  • 雖說馬辣餐飲集團在臺灣已具有某種程度的知名度,但新品牌的推出不見得能夠快速得到消費者的注目。建議問鼎在今年九月海底撈即將來臺之前,透過「借勢」與「借名」方式,可快速搶佔消費者心佔率。
  • 「借勢」是指順著九月「海底撈」即將來臺,開始廣宣之時順勢廣宣,這是不錯的借勢時機點;再者,「借名」則是透過「臺版海底撈」的訴求定位,讓消費者可快速定位問鼎。然而,行銷借位的背後,仍需突顯「臺版海底撈」與原版海底撈的差別之處?否則「借位」完之後,會讓消費者覺得問鼎的服務品質,仍然比不過原版海底撈。

3. 善用「顧客忠誠計畫」增加消費者轉換成本

  • 消費者的轉換成本愈高,愈能形成競爭門檻。在常見的程序型轉換成本、財務型轉換成本及關係型轉換成本等三大類轉換成本之中,建議問鼎可以想方設法增加消費者的關係型轉換成本,在海底撈尚未開幕之時,佔有先行者優勢,透過「顧客忠誠計畫」強化消費者轉換成本。更進一步,可透過馬辣餐飲集團多品牌優勢進行交叉行銷,也可墊高消費者轉換成本。

隱性門檻的打造,靠商業模式的核心

商業模式本身是一個競爭門檻,一個好的商業模式可以建立很高的競爭門檻,讓人難以模仿與進入。然而,服務型的商業模式相較於技術型的商業模式更容易被模仿,因為愈是外在表象的東西愈容易被模仿,而愈是內在和深層次的東西就愈不容易被複製。所以,服務型的商業模式較難建立競爭門檻,但這並不代表服務型的商業模式就沒有隱性的門檻。

以餐飲服務業(特別是火鍋料理)的商業模式來說,筆者認為「湯頭」與「服務體驗」是其商業模式核心。就「問鼎」而言,湯頭的部份應有馬辣集團在地經營多年的優勢,相較於「海底撈」瞭解台灣人的口味。而「服務體驗」的部份,則是「問鼎」需要努力的地方。

綜合以上所述,筆者認為要抵抗來勢洶洶的海底撈,問鼎初步可以透過顯型門檻、規模經濟、品牌知名度與轉換成本等方式。然而,要能建立堅強的壁壘,還是必須得靠「湯頭」與「服務體驗」這兩大商業模式核心才能有效抵抗海底撈的入侵,進而在臺灣頂級麻辣鍋的市場中佔有一席之地。

資料出處:TESA

#60 拙工抄;巧匠盜,如何盜才能增加創新成功率?

「拙工抄,巧匠盜!」,城邦集團何飛鵬先生於商業周刊1439期提到,真正創新的人不會盲目抄襲同業,會觀察異業,採擷不同行業的做法,移植到自已的行業中,並以商周出版社為例,談學習異業多品牌的經營策略。

筆者很認同這樣的想法,在看過許多的創新案例後,發現的確有不少企業透過標竿學習異業的方式,從中得到許多創新的想法而成功。然而,筆者認為就算是「巧匠盜」盜亦有道。這個概念引申自《莊子‧外篇‧胠篋第十》的看法,筆者認為當我們要試著學習異業的創新做法時,同樣也需要有「方法」,而不是盲目抄襲,才能增加創新成功的機會。

拙工抄:浮於表面的抄襲只會引來失敗

許多企業在標竿學習異業時,往往看到的是所謂的「亮點」,也就是異業特別創新的點。如「免費模式」、「免費增值Freemium」、「全通路 Omnichannel」等創新點。看到這些企業可以快速累積顧客群,再加上媒體強力曝光的報導,往往誤以為異業是很成功的,就盲目抄襲,孰不知浮於表面 抄襲是很容易導致失敗的。

舉例來說,大陸奇虎360總裁周鴻禕先生在其書《周鴻禕自述,我的互聯網方法論》中提及「免費」是最重要的戰略。這讓許多大陸從事外賣O2O商業模式的創 業家盲目抄襲,而造成創業失敗的悲劇。孰不知也不深究「免費」戰略的背後,必須有許多支撐點,比如說增加免費用戶的邊際成本趨近於零,主要營收不是靠殺毒 軟體等等。不像外賣O2O商業模式的成本與用戶數量是線性關係,而其主要營收卻來自外賣產品,這樣當然容易失敗。

巧匠盜:盜亦有道的三步驟

那要如何學習才能較為深入呢?筆者將其道分為「吸收」、「消化」及「轉化」等三步驟,接下來將透過一個案例說明做法。假設,現在有一家管理顧問公司想要透過創新,增加訂單數與營收,可以透過以下三步驟思考與學習。

1)向異業吸收創新做法

很多時候在同個產業待久了,較難跳脫既有框架,對於管理顧問公司而言也是如此,若要學習同業做法較易陷入Me too紅海競爭,建議可從異業像是劇院學習。

2)從商業模式的角度消化被模仿的創新案例

當瞭解異業的創新做法後,我們要從商業模式的角度消化異業的創新案例找出創新本質。此概念呼應井上達彥教授於《創新第一課:模仿》一書中的觀念,透過P-VAR要素解析被模仿創新案例之商業模式,再進行商業模式架構的模仿。

不過筆者建議可使用商業模式草圖(Business Model Canvas),取代P-VAR。因為商業模式草圖對商業模式的表達更加完整,較不易在模仿過程中,遺漏重要的支撐點。

以劇院為例,前陣子西班牙巴塞隆納Teatreneu劇院推出創新收費方式,依觀眾笑容次數來收費(pay per laugh),這是按績效收費的模式。若管理顧問公司只是單純依樣畫葫蘆,改成按績效收費,而沒有深究背後是否有其它支撐點,就容易出問題。筆者建議的做法是畫出Teatreneu劇院之商業模式,分析若營收模式改成Pay per laugh,那麼商業模式的其它要素,需要如何搭配。當商業模式草圖劃出來後,就可大略得知散落在商業模式草圖中的幾個關鍵支撐點:

1、觀眾認可的公平衡量笑容次數的機制與方法(ipad+臉部辨識軟體)。

2、設計收費上限,讓消費者心裡有底,可以自在的笑,不會因為笑太多而需付太多的錢。

3、劇院所推出的戲碼,必須是在表演時間內,可快速引發觀眾笑容,而不適合長篇幽默喜劇。

3)將創新本質轉化為自身公司的商業模式

透過商業模式角度消化完後,接著就要思考管理顧問公司,若也要採取按績效收費模式,上述幾個關鍵支撐點是否可適用轉化。比如說,管顧所提供的服務,是否可 以明確對應業主的營運績效,且可在得到業主的信任下,得到公平的衡量。顧問服務費是否需要設上限,管顧所提供的產品或服務屬性是否恰當等。

綜合以上,筆者認為「拙工抄巧匠盜,盜亦有道」,不要盲目抄襲同業,向異業學習時,要從商業模式角度思考異業創新成功的本質,再轉化到自身企業中,方能提高創新成功的機率。

出處:SMARTM

#59 一天一眉角(MeKaK) 不是最新的觀念與工具就是"對"的工具

最近接觸一位顧問,其在輔導連鎖餐飲的顧客時,提到要用Fake Door市調法測試新開發的新食品產品,基欽聽到覺得有點問題。Fake Door市調法,是跳過產品製作或prototype的過程,直接假裝/模擬產品真的存在,去測試消費者的反應,這是從lean startup所延伸出的新做法。

對於新食品產品而言,Fake Door其實能做到的只是模擬新菜單,測試消費者的興趣,然而,就食品產品而言,通常我們會從"色、香、味、形、意、養"的角度是去評估其好壞,但是fake door能測得到的資訊有限阿,這樣的方法其實較不適用於新食品產品的測試,所以不是最新的觀念與工具就是"對"的工具,還是要看狀況運用阿!

一天一MeKak‬(眉角) #58 公司的新產品到底可不可以上市?

「公司的新產品到底可不可以上市?」,一般而言,中小企業的老闆對於新產品是否可以上市的評估標準通常是自已的「市場嗅覺」,那是老闆多年與顧客互動,在外面奔波所培養出的「直覺」。這樣的「直覺」在公司規模仍小、老闆仍不時與顧客互動的情況下,通常不會錯的太離譜,但是隨著公司規模逐漸變大,公司組織階層變多,老闆開始退居幕後,減少與顧客互動的情況下,往往就是「直覺」開始走鐘的時候。

在這個階段的企業,基欽建議就需要輔以一些科學化的方法來客觀評估上市可能性。在完全沒有歷史資料可以推估的情況下,建議可以採用LIN Model的概念來評估。在LIN Model中,評估可不可以上市,通常會看第一年新產品的總銷售量,至於總銷售量量的預估,將會透過概念測試、產品測試及產品上市行銷計畫檢視等方式,以取得較為精準的總銷售量,以評估新產品是否值得上市!

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一天一MeKak‬(眉角) #57 別只在既有經驗與認知中轉圈

「今天帶個創意產品給您們看看」,客戶看到產品後直問這是什麼東西好特別喔,基欽沒直接回應反而反問客戶說,請問一下您平常看到的茶葉包裝都是什麼形狀的,客戶回說長方形與立體三角形,那有沒有看到像「攪拌棒一樣的茶包呢?」什麼這是茶包?沒錯,很特別吧!這是”歐可茶葉袋捧茶”。

315771_171524232925905_936195_n圖片來源:https://www.facebook.com/OKTeaMalaysia/

為什麼第一時間客戶沒有想到這可能是茶包呢?這是因為過去客戶的經驗與認知,讓客戶在判斷時自動過濾掉很多的可能性,而無法判斷出來。這並不是說「過去的經驗與認知」不好,畢竟這些可以讓我們在下判斷與決策時,可以更加快速,只不過這是經驗與認知也會形成我們看事情的框架,限縮我們的想法。

身為創新顧問的基欽,總會鼓勵客戶在開發新產品/新服務時,「別只在既有經驗與認知中轉圈」,試著歸零思考,回到產品與問題的本質,既可跳脫既有框架,開展無限可能。

一天一MeKak‬(眉角) #56 善用ORID內化所讀資訊

老師,最近互聯網很紅也是趨勢,我們總經理看到這趨勢後,要求我們讀『互聯網思維的商業實戰』一書,之後還要招開讀書會,要身為傳統產業的我們,報告目前的工作內容該如何加入互聯網的思維。我跟人資主管說,王總果然是抓緊趨勢的人,只是,要你們直接報告,工作內容如何加入互網聯的思維,這會不會有點困難呢?

這是基欽近期所遇到的案例,暫且先不論該傳統產業該如何擁抱互聯網思維,或轉型成互聯網企業,第一步應該是要瞭解何謂互聯網思維,要內化『互聯網思維的商業實戰』一書,再往下深入思考其連結性。

基欽建議該讀書會的做法,請不要照一般做法,請同仁們看完書後,每個人上台分享目前的工作內容該如何加入互聯網的思維,應該要有一位具有引導技巧的引導師,透過ORID焦點訪談法引導同仁們從客觀事實、情緒感受、意義詮釋後才到決策與後續行動,循序漸進地引導方能有最大的成效。

ORID是個在生活上、工作上都可以用到的方法,身為講師的我常會在案例分享後、影片播完或課程總結時,運用此種方法來加強學員學習成效,以下為簡略ORID的介紹,供各位朋友們參考!

ORID

資料參考來源:用ORID促進培訓效果轉化 培訓雜誌 凌宇航