#23商業模式創新流程:(3) 辨識商業模式創新前兆

文/劉基欽

1.         目的

透過觀察公司內外部環境的變化,判斷是否需要重新檢視與改變公司現有的商業模式,商業模式需要進行改變之前,公司通常都會有一些徵兆,仔細留意這些徵兆,能讓我們提早思考改變的方向。

2.          運用理論與觀念

本研究整理哈佛大學教授Rita McGrath與IBM商業價值研究院的觀點,如商業模式創新需求表所示:

表 : 商業模式創新需求表

外部因素與產業轉型

備註

價值鏈 您的價值鏈是否有過轉換,比如在價值鏈上引進「直接」模式或價值轉移?
新進公司 新進公司是否會引進一些干擾到您企業的模式? 常見到的是市場後進者,以低價且不同的商業模式與您競爭,侵蝕您現有的市場。
競爭對手 您是否發現競爭對手引進創新模式而對您的企業造成衝擊?
客戶偏好 客戶對於商品、服務以及通路的偏好是否正在改變?客戶是否反應愈來愈能接受新的事物? 可從客戶回饋判斷,是否需要進行商業模式創新。有時客戶可能會反應,”我看到你們的同業在做A,B,C,你們怎麼沒有在做”,或直接建議,”我覺得你們可以做D,E,F,或許是不錯的生意”,這些都是在反應客戶可以接受我們推出新的產品或服務。
客戶群 您是否發現有新的客戶群出現,需要提供不同的產品及服務或透過新的模式來提供?
技術 是否有顛覆性的新技術誕生?
法律/規範 監管環境是否發生產業或地緣的重大變化並影響您目前的商業模式?
環境 是否有社會或環境永續的因素影響到您目前的模式?

內部因素

備註

產品/服務創新 您是否要將新產品或服務帶入市場,需要一套新技術、能力和程序,因而帶來新的價值主張和定價策略?
表現 相對於業界,您的產業是否正面臨衰退或負成長期?
資源可用性 您釋出的經濟報酬是否可提供財務資源採取大膽動作?您是否能善用合適的技能和能力?
財務績效表現
公司的財務績效愈來愈糟?不加以大幅改變無法改善財務績效
有些時候商業模式需要改變的前兆,是直接反應在公司的財務績效結果上,舉美國郵政USPS (US Postal Service)的例子來說:美國《Businessweek》2011年5月封面故事,所報導的美國郵政USPS就是面臨這種狀況,由於民眾已從撰寫實體信件的習慣轉變成發送e-mail,所以USPS的平信服務衰退速度非常快,導致財務惡化問題愈來愈大,已經在破產邊緣。該報導指出若以寄信為主業的郵政服務,不加以改變或創新,勢必會走向破產。
產品可創新的幅度 產品可創新的幅度愈來愈小? 如何判斷產品可創新的幅度?可從公司所屬產業成熟度與研發人員的反應來看。第一點,一般而言,成熟產業產品可創新的幅度較小

如何判斷所屬產業是否邁入成熟期?可以看既有業者的是否已形成規模經濟,新進入者進入門檻高不高。在成熟期的產業裡,市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。而由於需求的減緩,企業為了維持市場佔有率,不得不降低了價格,其結果是常常會引發價格戰,而且大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。例如紡織業、運輸業、報業等等。

第二點,檢視研發人員是否很難想出新的方式來強化產品

另一點更加直覺的方式是,看看研發主管是否已提不出下一代產品的發展藍圖、研發人員找不出產品可以改善的方向。不過,有些時候無法提出發展或改善方向,有可能是對市場不夠了解或研發人員的本職學能需要加強,不一定是產品的可創新幅度不足。

舉例來說,筆者近期曾接到國內某家知名代工業者的諮詢,其主要問題就是產品已找不出可以改善、可以cost down的方向,無論從原料、產品品質、供應鍊管理角度來看,這就是典型研發主管遇到此類問題所做的事,諮詢外部顧問尋求解決方案。

資料來源:彙總自IBM商業價值研究院及哈佛大學教授Rita McGrath

3.          運用工具與表單

本步驟運用附錄一企業商業模式診斷問卷進行診斷,透過診斷結果的解讀,可以找到一些問題點。

4.          預計產出

預計產出為商業模式診斷問卷結果可能問題點

5.          注意事項

診斷的結果,可能顯示出多個問題點。讓我們可以從不同的角度切入,以進行商業模式創新。根據獲利世代的看法,可以切入的角度為資源導向式、提供物導向式、顧客導向式、財務導向式及多方面導向式等。每個角度切入時,商業模式創新的流程不盡相同,而本報告則以”顧客導向式”為主,介紹顧客導向式之商業模式創新流程、工具、表單等。

#22商業模式創新流程:(2) 描繪現有商業模式草圖

文/劉基欽

1.          目的

(1).    理解現況 (Understand Current Business Model)

在談論商業模式創新之前,首先要了解自身的商業模式,了解公司是如何創造及傳遞價值給客戶的。

(2).    建構共同的語言 (Common Language)

由於商業模式是個較為抽象的概念,大家對商業模式的定義也不一,所以在一開始時,需讓創新團隊對商業模式有共同的認知,共同的語言,如此可以促進團隊溝通之成效,而商業模式草圖便是一種共同的語言。

筆者曾講授過數場”問題分析與解決”的企業內訓課程,每次在事前皆會要求學員填寫課前問卷,以了解其對講授主題的理解程度、所遇到問題及對課程的期望,而總會發現”希望能有共同的語言”的需求,因為發現大家在共同要做一件事情時,沒有共同語言的話,會花費很多冤枉的時間,中間可能還會產生很大的誤會。

2.          運用理論與觀念

視覺化思考 (Visual Thinking)

視覺化思考對商業模式創新是很重要的,因為透過視覺化思考,可以將抽象的概念具體化。透過畫圖與便利貼等工具,我們可以將企業複雜的商業模式呈現在商業模式草圖上。

視覺化思考的優點如下:

l  理解本質(understand the essence)

l  強化對話(Enhance Dialogue)

l  探索點子(Explore Ideas)

l  改善溝通(Improve Communication)

3.          運用工具與表單

本步驟運用便利貼與商業模式草圖(Business Model Canvas)來描繪公司現有商業模式。

4.          預計產出

預計產出為公司現行商業模式,舉喜洋洋國際中文演講協會為例,如下所示:

關鍵夥伴KP 國際演講協會總會

其它友會

關鍵活動KA舉辦每次例會舉辦演講比賽

舉辦教育訓練

價值主張VP提供做中學的環境提供自學的訓練機制

(演講手冊、領導手冊、例會設計)

提供交朋友的機會

顧客關係CR 每次例會

會後會

互外活動

維持像朋友的關係

顧客區隔CS有興趣學習溝通與領導技巧之人
關鍵資源KR 想要為大家服務的會員 通路CH網站口碑喜洋洋網站
成本結構C$美國總會會員費 2次/年場地費/每次

餐點費/每次

營收模式R$會員費/年場地費/每次

餐點費/每次

5.          注意事項

(1).    跨部門討論,較能掌握全貌

在描繪公司現有商業模式時,建議可邀請不同部門參與,從不同觀點來看公司的商業模式,較能描繪出清楚的商業模式。

(2).    應避免以下描繪商業模式草圖常見問題

筆者在商業模式創新工作坊中,常會遇到學員詢問各種描繪商業模式草圖的問題,我們將其整理如下所示:

  • 商業模式各要素定義不清

從定義角度來看,最容易搞不清楚的要素,有以下三個,第一為”價值主張VP”與產品特色,第二為”顧客關係CR”與通路,第三是”顧客區隔”。

第一:B2B型態公司的價值主張較不易清楚。問題點在對於自身產品能提供給消費者”什麼樣的價值”,並無法清楚陳述。價值主張常與產品特色混淆。

第二:在顧客關係與通路部份,學員常會不了解二者之間的定義。通路à用來描繪公司如何溝通、接觸其顧客區隔,而傳遞其價值主張。客戶關係à公司與特定顧客區隔建立的關係類型。

第三:若從商業模式的角度來看,最容易搞不清楚的要素,為”市場區隔”,我們常常無法抓準正確的市場區隔,不知道客戶在那裡。

  • 各要素是否有描繪順序

基本上描繪順序有以下二種,一種起點從”價值主張”出發,另一種為起點從”顧客區隔”出發。針對Startup公司,建議描繪/思考順序從”價值主張”出發。針對既存公司,建議描繪/思考順序從”顧客區隔”出發。

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圖 1:商業模式草圖描繪順序

  • 商業模式草圖解析度要多少

草圖解析度談的是要描寫多具體的資訊於草圖上。以填寫顧客區隔(CS)為例,我們可以寫”OBM,ODM客戶”,也可寫”LED產業OBM代工廠%%%公司” 然而要寫的多詳細,取決於草圖使用目的與使用對象而定,

一般而言,若是單純示意或是公司高階主管使用,解析度大多不高,但若為中階主管所用,則應填寫具體至操作層面。4

圖 2: 商業模式草圖解析度

資料來源:http://worksearch20.squarespace.com/

  • 客群分類、對應問題

同一公司內可能會有二個商業模式,或者針對不同市場區隔開發產品的情況,此時在商業模式草圖上,就會有二個以上的要素。

常會發生的問題,在於同一張草圖上無法辨識對應的關係,建議可以使用不同色塊突顯對應之關係,才能讓草圖一目了然。

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圖 3: 商業模式區塊對應圖

  • 非營利組織也適用嗎

商業模式在本質上,談的就是活動系統的設計,故非營利組織也可以透過商業模式草圖來呈現。

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圖 4:喜洋洋國際中文演講協會 商業模式草圖

資料來源:http://chichinliu.blogspot.tw/2011/09/blog-post.html

  • 各要素間沒有完整對應

商業模式草圖常犯的另一個問題是,在填寫的過程中,只針對各別要素填寫,卻無針對整體性檢查各別要素之相依性,導致各要素間沒有完整對應。

#21商業模式創新流程:(1) 探索市場

文/劉基欽

目的

(Goal)

子流程

(Process)

使用工具

(Tool)

預計產出

(Output)

探索適合商業模式創新的最佳機會l   辨識最佳的”需要完成的工作” 1-0 描繪現有商業模式草圖 商業模式草圖(Business Model Canvas) 現有商業模式
1-1辨識商業模式創新前兆 商業模式診斷問卷 商業模式診斷問卷結果可能問題點
1-2定義目標族群(Select Target Group) 消費金字塔產品或服務消費鍊

工作、場合、目標分析

分析使用產品所需時間變化趨勢

目標族群
1-3辨識目標族群需要完成的工作(Identify Job to be done) 訪談法觀察法

分析補償性行為

顧客需完成的工作(Job to be done)
1-4盤點目標族群需要完成的工作(Collect Job to be done) 5個為什麼 (5 Whys) 顧客工作樹
最有可能事業化的機會點(Jobs to be done)

#19 商業模式創新方法論使用注意事項

文/劉基欽

(1)   商業模式創新方法論有其運用限制

與巴菲特合作50年的合夥人 查理。蒙格曾說過一句話”在手裡拿著鐵鎚的人眼中,世界就像是一根釘子”。其所談的是大多數人試圖以一種思維模型來解決所有問題,而其思維往往只來自某一專業學科;然而單一專業學科有其限制與假設,我們必須知道「各種重要學科的重要理論」,才能洞察問題本質。同樣地,商業模式創新方法論亦有其限制,它無法解決所有問題,其適用範圍請參考”方法論適用時機與對象”。

(2)   學習方法論,不要受限於既有框架

學方法論要學流程、工具、及表單背後的理論、觀念與思路,如此才不會受限於既有之框架與流程,才能活用方法論。

2

圖:方法論的使用

資料來源:劉基欽。方法論的使用

(3)   不是所有企業,皆需依報告所提創新流程按步執行

此方法論可以應用在新創事業與中、大型企業。然而進行的流程與出發點會有所不同。根據獲利世代一書的觀點來看,常見的商業模式創新切入點有以下幾種:

表 5 商業模式切入點

No.

創新方向

說明

範例

1

資源導向

源自組織既有合夥關係、關鍵活動及關鍵資源,第一步通常是盤點現有技術、資源等。有許多B2B公司屬於此類。

Amazon Web Service

2

產品導向

產品導向創新,會開創新的價值主張,影響商業模式中其它構成要素

Cemex水泥

3

顧客導向

以顧客的需求為主的商業模式創新,本報告為此導向。此方法大多使用於B2C公司,第一步從探索市場機會開始,尋找新的目標族群或再針對現有族群挖掘未完成的需求

23andMe個人DNA檢測服務

4

財務導向

從新的營收模式、訂價策略、成本結構等為出發點的創新模式。此方向創新,大多案例來自於現有客戶無法負擔產品/服務賣斷之費用,而改用租賃等方式

Xerox影印機租賃服務

5

多點導向

由多個商業模式要素同時更改之創新模式

Hilti工具租賃服務

資料來源:修改自「獲利世代」一書