‎一天一MeKak‬(眉角) #53 獲利世代沒告訴您的秘密:運用「情境描繪」規劃創新商業模式,該注意的幾件事

「顧問,台灣的健檢產業已逐漸邁入產業成熟期,我們健診中心希望能在未來十年內,進軍大陸市場,可否請顧問協助規劃進軍中國大陸市場的進入策略與其商業模式?」這個案子雖然距今有一段時間,但仍讓我印象非常深刻,原因是筆者很少看到台灣中小型企業領導者有如此遠見,設想到未來十年後於中國大陸的佈局,並提前準備。
當時在著手此輔導案時,我們規劃了完整的輔導流程,其中一個環節就是利用「情境描繪」思考創新商業模式。這部份的規劃做法與「獲利世代」一書,所提及的做法類似,然而這背後有許多考量後,才有如此規劃。接下來,筆者將藉由此案的經驗,與各位讀者分享該注意的幾件事,供後續要參考「獲利世代」做法的讀者們參考!

一、「情境規劃」才是常用的專有名詞,不是「情境描繪」
「獲利世代」所提及的「情境描繪」不是常見的翻譯,常見的翻譯為「情境規劃, Scenario Planning」。筆者曾於2010年在美國SRIC-BI (現為SBI)顧問公司學習「情境規劃」,此公司為「情境規劃」方法論的起源地,由於此方法已為許多國家、企業所使用,也已發展一段時間,所以讀者可上網查詢「情境規劃」,便可獲得許多參考資料。

二、運用情境規劃思考創新商業模式,較適合中、大型企業使用
運用情境規劃思考創新商業模式,首先要舉辦「情境規劃工作坊」,此時除了引導師、紀錄者、公司高階主管外,還需邀請產業專家與會,才能得到較精準的情境。再者,才來舉行「商業模式創新工作坊」,如此成本其實並不低,所以筆者建議中、大型企業使用此種方法較為合適。

三、情境規劃較適合公司規劃中、長期的商業模式使用
一般而言,許多的產業在短期1~5年內,產業環境變動較不明顯,若運用情境規劃,可能不會有與現況差異太多的情境產生。如此一來,情境規劃對設計新商業模式的幫助就非常有限,而這種方法較適合公司規劃中、長期商業模式,也較符合此輔導案的需求。

四、不要讓情境規劃影響企業內部溝通
身為企業領導者,可以在不放棄自己領導責任的情況下,應用情境規劃思考創新商業模式,而得到許多套「可能的劇本」,但不應透過「情境規劃」來與組織成員溝通。比如說:未來公司可能所處的環境有四種可能,所以我們可能會有四種完全不同的商業模式,這樣的論述只會讓員工擔心,老闆究竟要把我們帶到何處去。

綜合以上,筆者建議若要運用情境規劃思考創新商業模式,以中、大型企業為規劃公司中、長期的商業模式時,較能有好的運用成效。

作者簡介:劉基欽
商業模式創新顧問,長期研究商業模式創新議題,致力於協助企業發展新事業與推動組織轉型,目前為MeKak(勉覺)創新管理顧問有限公司 資深顧問。

延伸閱讀:報到服務體驗沒有你想像的簡單,O2O一定要有配套方案

文章出處:SmartM 電子商務X網路行銷學校

#47 見賢思齊,向前輩學習

策略規劃與商業模式是息息相關的,當我們要協助企業進行商業模式創新時,往往是先協助企業擬定成長策略為先。
而擬定成長策略的流程與工具其實不少,有人談策略地圖、平衡計分卡至ABC,有人談動態競爭策略,也有人談常見的PEST、TOWS至目標管理(MBO)等,其實這些策略規劃的流程與工具的使用,應該視企業所屬產業變動速度、企業規模等等因素,而有所調整,不是ㄧ體適用的!
下圖,是基欽前東家前輩所寫的文章,投稿至「商管科技季刊」,標的企業就是先前美軍F-18來台,引起大家注意的亞洲航空。雖然投稿時間距今已多年,但前輩透過策略共識營、策略規劃與MBO的設計,引導亞航進行策略規劃的方式,基欽認為仍有很大的參考價值,分享給各位朋友們參考!
1

2

#39 策略規劃與商業模式的點評

近期有一個教育訓練的主題是策略規劃與商業模式的思維邏輯,而這次的訓練方式不同以往的工作坊形式,是由我們提供表單請學員依照公司現況填寫,再由我們顧問群點評。沒錯,就是要點評其策略與商業模式,我想這是個很大的挑戰。挑戰有許多,首先,學員是否能在信任關係未穩固前,願意以正面開放的心態來面臨此課程,再來,如何點評能夠帶來啟發與收獲也是挑戰。
當然,首先點評的角度是學員們對表單的內涵與撰寫方式,這是基本的。二來我們看的是學員規劃策略所可能產生的盲點與問題。 至於評論策略的好壞這件事,我想在此時是不宜的,因為資料不夠完整,無法正確判斷,二來我們並非此產業的專家,不能只從策略是否具執行性、一致性、關連性來判斷。