製造業轉型策略有許多種，其中一種常見的轉型策略是製造業服務化。許多人對於「製造業服務化」有不同的見解與定義，就基欽的認知而言，這是製造業從製造產品為中心，逐步轉變成提供服務為中心的過程！
製造業服務化的途徑有許多種，以下是六大常見的服務化途徑，供各位參考！
商業模式
#67前車之鑑不遠，臺灣物流業者應借鏡大陸「物流金融授信」經驗
「哈哈哈！老師！物流金融授信的商業模式，我們已經不做了！」去年筆者幫大陸某大型物流公司講授「商業模式創新」課程，在課程中分享去年台灣物流業首次推出的物流金融授信商業模式時，從大陸同學們那邊得到這樣的回應！
在此，筆者並不想談兩岸在推展創新商業模式速度上的落差，雖然這已經是個顯而易見的事實，筆者想分享的是，為何看似類似的物流金融授信商業模式，在台灣風光展開，在大陸許多業者卻早已不做了，是那裡出了問題呢？
何謂「物流金融授信」
首先，筆者以在台灣首創的「物流金融授信案例」來簡要說明何謂物流金融授信。在過往，貿易商（如酒商、化妝品商）由於沒有做銷售預測或做得不夠精準，導致許多存貨只能存放在物流倉庫，除造成營運資金積壓外，也需負擔囤貨成本。
去年永聯物流開發與國泰世華銀行， 因應上述問題，共同推出物流金融授信服務。貿易商只要在永聯物流園區內存放商品，永聯可作爲倉單質押監管人，協助貿易商將其商品作為質押物，國泰世華銀行 可對上述商品進行鑑估，並核予適當存貨融資額度，如此一來，存放的商品就能變現，貿易商可取得流動資金，「物流金融授信」可以有效活化貿易商存貨資產價 值，更可提升其財務操作靈活性，這是個物流公司、銀行、貿易商三贏的商業模式。
為何許多大陸物流業者不再做「物流金融授信」服務?
回到在課程中與學員們的對話，我繼續追問，為何你們不再做這些服務呢？學員們說道，這服務風險太大了！不只我們，現在大陸許多物流業者都不再做此項服務！
學員們接著分享了一個從同業聽到的案例！這個同業有次承接某個物流金融授信案，其客戶將8噸的煤炭放置物流倉儲，並透過物流金融授信服務取得流動資金，過 陣子發現其客戶出了狀況，這個同業與合作銀行想將質押品變現，沒想到8噸的煤炭中，只有部份是真的，其它都是假的，原來整個服務在「鑑估」部份出了問題， 導致同業很大的虧損！這樣的問題，讓大陸許多物流業者對「物流金融授信」服務，開始保持距離！
商業模式需在地化，因地制宜
這樣的案例帶給筆者的啟示是「商業模式需在地化，因地制宜」。當我們要試著將一個成功的商業模式複製至異地時，需考量異地的法令規範、經濟環境、目標客戶 的需求、國情等因素，而因地制宜，絕對不是單純複製就可以成功的，同樣地，原本看似可能成功卻失敗的商業模式，當我們記住教訓後，亦可複製至異地經在地化 後執行。
希望筆者所聽到的故事，可以給台灣物流業者一些借鏡，再次思考此商業模式可能帶來的風險，並擬定風險管控機制，大陸同業的前車之鑑！
資料來源：TESA
#66 畫出屬於微型企業的商業模式圖
商管書籍充斥，許多經管名詞被濫用浮濫，以致於目前基欽在外講課，有些時候還是得建立大家的共同語言。以商業模式來看也是有類似的狀況，因此基欽在講授許多「商業模式」的課程時，仍不免花費些時間與學員們一起建立共同的語言。
基欽前陣子應「微型及個人事業支員與輔導計畫」之邀，講授「畫出屬於微型企業的商業模式圖」的主題，就是其中一個環節，基欽在講授「商業模式創新」的主題時會分享的內容。在此分享給大家！
資料來源：微型及個人事業支援與輔導計畫
#65 「商業模式創新行動筆記書」共同作者徵召中
「商業模式創新行動筆記書」共同作者徵召中
一、「商業模式創新行動筆記書」定位
主要定位為提供給「B2B類型企業中、高階主管」推行「商業模式創新」的行動筆記書，中高階主管可透過本書的引導，思考身自身企業可以如何進行商業模式創新，並據此擬定行動計畫。
二、本書創作模式
本書透過創新的方式，邀請您以「共同創造模式」進行只要「您留下對此書的建議與期望，我們就會將您視為共同作者之一」。若您除了建議與期許外，想要分享更多自身的經驗與專業，也歡迎跟我們聯絡！
三、成為共同作者的好處
1.我們將會將您的名字放在本書「共同作者」頁面
2.若本書最終有出版機會，您將可獲得5本實體書！
3.書的篇幅有限，若本書最終未能符合您當初建議與期許，您亦可取消成為共同作者的權利。
四、寫作進度
本書在歸納大家的期望與建議後，將會「一周更新一個版本並釋出」
五、為成共同作者的一步
請您根據本書的定位與現行版本的「商業模式創新行動筆記書」給予建議與期望。
現行版本「商業模式創新行動筆記書」請看
請提供您寶貴的建議與期望，並填寫以下google表單，歡迎您的加入！
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#62 互聯網＋餐飲的創新商業模式：北京金百萬烤鴨如何突破營收天花板？
「自已用全智能鍋炒菜只要半價耶！」五月底筆者與朋友，於北京「金百萬全智慧互聯網自助體驗餐廳」用餐，體驗其創新商業模式。北京金百萬烤鴨餐廳(以下簡稱金百萬)目前在某些分店的特定時段，試推行新的商業模式。
該商業模式以方圓4公里的社區居民為目標客戶，推出「准成品」品項，客人只要在餐廳內使用全智能鍋自行料理或者外帶，准成品皆以半價出售，除此之外，其亦利用預付1,880元人民幣加送全智能鍋的包裝組合，輔以不滿意則退費的保證承諾，正在試營運中。
圖1 准成品：社區居民幫廚小夥伴
餐飲業商業模式的天險：用餐空間與用餐時間
筆者對這樣的商業模式感到很新鮮而且好奇，原因是餐飲業的商業模式有顯著的天險，不知這樣的商業模式是否有突破天險？商業模式天險談的是 「營收的上限」，就餐飲業的經營來說，有兩個先天上的限制，一為用餐座位的數目固定，沒辦法任意增加，為用餐空間的限制；二為用餐的時間集中，飲食習慣較 不易改變，為用餐時間的限制。因此餐飲業勝負的關鍵往往在於能否掌握稍縱即逝的用餐尖峰時段，透過SOP與設計快速餐點等種種方式提高翻桌率。
近期「金百萬」鄭董事長接受「和君諮詢海盜幫」之邀，分享「餐飲行業O2O轉型之道」，提到其嘗試突破商業模式天險所做的努力，筆者認為可以做為臺灣餐飲業要突破實體限制參考。
金百萬突破商業模式天險的旅程：外賣、半成品、准成品
1.透過「外賣」突破「用餐空間限制」
「金百萬」透過外賣業務的確突破了用餐空間的限制，但並沒有完全打破用餐時間的限制。在用餐時間上，只有多向前延展半小時，而且餐廳因為外賣業務的關係，也可能會造成餐廳服務人員忙不過來的問題，導致對整體營收的提升，幫助有限。
2.透過「半成品」突破「用餐空間限制」與「用餐時間限制」
後來，「金百萬」推出「半成品」品項，半成品指的是提供製作菜肴所需的基本原料，並已事先清洗與裁切，對於客戶而言，無需再去超市購買食材。對於銷售「外賣」與「半成品」品項的部份，金百萬也推出「金百萬在線」電商平台，而「半成品」的推出，的確是突破了「用餐空間限制」與「用餐時間限制」。然而，「金百萬」卻發現「半成品」的重複購買率很差，加上開發「半成品」的成本也不低，所以也無法有效提昇整體營收。
3.透過「准成品」嘗試真正突破「商業模式天險」
近期，「金百萬」則透過市場調查深入瞭解客戶的做菜行為與痛點，推出全新產品品項「准成品」。准成品主打免切、免洗、免調料，只需蒸煮或微波3分鐘，既可 食用。「金百萬」將做菜的行為標準化，切分成不同的工序，針對「准成品」只保留最後一道工序「加油與加熱」讓客戶執行。並透過「全智能鍋」的溫度控制，以 確保客戶在家烹飪「准成品」，也可以得到與餐廳同樣的口味，結果推出大受客戶歡迎，重複購買率也很高。
圖2金百萬全智能鍋與准成品
「准成品」的推出，是否真的可以突破「商業模式天險」，在新商業模式試營運的過程中，筆者不敢武斷判斷，但是相較先前「外賣」與「半成品」的推行，的確較 有機會突破，而金百萬努力突破的過程，相信也可給台灣餐飲業一些啟發。最後回到當晚筆者與朋友用餐的情境下，當時約有24組客戶用餐，親愛的讀者您要不要 猜猜看，有多少組客戶購買准成品呢？如果是您，您會想嘗試看看嗎？
資料來源：SmartM
#61 海底撈來勢洶洶，臺灣火鍋業者如何正面迎擊？
「好熟悉的音樂，這不是筆者在成都曾經聽過『變臉』的音樂嗎？」話才說完，站在我身旁的北京某位海底撈服務員， 馬上就回應說，「先生，您想看變臉表演嗎？等他表演完，我馬上請他上來二樓表演給您看！」
我和朋友當下的反應是「真的嗎？」沒想到過一會兒，表演者就拿著道具與音響器材來到我們身旁，開始準備表演。當下，筆者的反應只有「哇！」，不愧是海底撈的服務，真的讓筆者有驚豔的感受！
圖說：變臉演員正在二樓架設音響器材
今年五月，筆者剛從北京體驗完海底撈的服務回臺灣後，得知二則相關的消息：一則是海底撈準備於九月登臺，另一則是臺灣馬辣餐飲集團於五月推出號稱「臺版海底撈」的新品牌問鼎麻辣鍋.養生鍋準備迎戰。兩家定位類似、商業模式相仿的公司，在同一個市場競爭，相信許多的企業都曾遇到類似的問題。
眼看海底撈強勢登臺，臺灣本地的火鍋業者該如何迎敵呢？接下來，筆者將站在問鼎麻辣鍋.養生鍋的角度，暢談如何打造競爭門檻？進而降低「潛在進入者」海底撈的威脅，供各位參考！
顯型門檻的打造，靠規模經濟、品牌知名度與轉換成本
筆者將競爭門檻分成二類：一為顯型門檻，是大家較為知道的影響進入障礙的因素，另一個為隱性門檻，是大家較不清楚或較難模仿的，為商業模式的核心。以下先就顯型門檻進一步進行說明：
1. 透過多品牌聯合採購，以達到規模經濟降低食材採購成本
- 規模經濟談的是企業生產某特定產品的單位平均成本，就火鍋店經營的四大成本（人力、店租、食材及管理成本）而言，馬辣餐飲集團因為有其它品牌如 馬辣頂級麻辣鴛鴦火鍋、石頭公石頭火鍋與天麻蒙古天香鍋的聯合採購，雖說四個品牌的定位不大相同，但仍有降低食材採購成本的效果。相較於海底撈從大陸登臺 而言，可佔有規模經濟的優勢。
2. 行銷借位訴求「臺版海底撈」，快速搶佔消費者心佔率
- 雖說馬辣餐飲集團在臺灣已具有某種程度的知名度，但新品牌的推出不見得能夠快速得到消費者的注目。建議問鼎在今年九月海底撈即將來臺之前，透過「借勢」與「借名」方式，可快速搶佔消費者心佔率。
- 「借勢」是指順著九月「海底撈」即將來臺，開始廣宣之時順勢廣宣，這是不錯的借勢時機點；再者，「借名」則是透過「臺版海底撈」的訴求定位，讓消費者可快速定位問鼎。然而，行銷借位的背後，仍需突顯「臺版海底撈」與原版海底撈的差別之處？否則「借位」完之後，會讓消費者覺得問鼎的服務品質，仍然比不過原版海底撈。
3. 善用「顧客忠誠計畫」增加消費者轉換成本
- 消費者的轉換成本愈高，愈能形成競爭門檻。在常見的程序型轉換成本、財務型轉換成本及關係型轉換成本等三大類轉換成本之中，建議問鼎可以想方設法增加消費者的關係型轉換成本，在海底撈尚未開幕之時，佔有先行者優勢，透過「顧客忠誠計畫」強化消費者轉換成本。更進一步，可透過馬辣餐飲集團多品牌優勢進行交叉行銷，也可墊高消費者轉換成本。
隱性門檻的打造，靠商業模式的核心
商業模式本身是一個競爭門檻，一個好的商業模式可以建立很高的競爭門檻，讓人難以模仿與進入。然而，服務型的商業模式相較於技術型的商業模式更容易被模仿，因為愈是外在表象的東西愈容易被模仿，而愈是內在和深層次的東西就愈不容易被複製。所以，服務型的商業模式較難建立競爭門檻，但這並不代表服務型的商業模式就沒有隱性的門檻。
以餐飲服務業（特別是火鍋料理）的商業模式來說，筆者認為「湯頭」與「服務體驗」是其商業模式核心。就「問鼎」而言，湯頭的部份應有馬辣集團在地經營多年的優勢，相較於「海底撈」瞭解台灣人的口味。而「服務體驗」的部份，則是「問鼎」需要努力的地方。
綜合以上所述，筆者認為要抵抗來勢洶洶的海底撈，問鼎初步可以透過顯型門檻、規模經濟、品牌知名度與轉換成本等方式。然而，要能建立堅強的壁壘，還是必須得靠「湯頭」與「服務體驗」這兩大商業模式核心，才能有效抵抗海底撈的入侵，進而在臺灣頂級麻辣鍋的市場中佔有一席之地。
資料出處：TESA
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