TRIZ理論與實務 讓您成為發明達人 推薦序

20年前的我,在大學商學院求學的時候,為了想要成為一名管理顧問,跑去圖書館借問題分析與解決的相關書籍,在當時找到了數本「創新問題分析解決, TRIZ」的書,我翻閱過這幾本書籍之後,覺得在閱讀上有非常大的障礙,例如,太多的專有名詞與英文術語、案例大多非生活化的案例較難想像而且非常厚重,所以翻閱幾本書的內容之後,就把書放回書架上,也沒有借閱,這是第一次我跟TRIZ相遇的時候。那次相遇的經驗,讓我對TRIZ留下一個非常不好的印象,認為TRIZ是一個非常難理解的方法論。20年後成為創新顧問的我,已透過許多創新的方法論,協助企業推動創新,其中也包含TRIZ方法論。然而,在近期看到林永禎教授所寫的「TRIZ理論與實務:讓您成為發明達人」一書,讓我回想起大學與TRIZ相遇的經驗,並有很深的感觸,心想若當時在大學看到的是這一本書,想必一定會借閱回去好好的學習。為什麼呢?我從三方面來說明。

一、TRIZ的應用範圍很廣

雖說TRIZ方法論剛開始出現時,較常運用在解決開發產品過程中所遇到的技術問題,例如,希望產品可以很輕盈,又希望產品剛性要夠,像這種又要馬兒好,又要馬兒不吃草的矛盾問題,就適合運用TRIZ來解決。但TRIZ發展至今也可運用在商業管理上,例:人力資源管理,所以TRIZ可以應用的範圍很廣。而本書所提及的TRIZ方法,也可視問題狀況,可以拆開獨立使用,尤其是「因果鍊分析」這個工具,更是常用於分析問題,找尋根本的原因。

二、雙作者擁有與TRIZ相關的豐富經驗

(1).TRIZ相關證照非常多

本書兩位作者皆是國際TRIZ協會認證專家,且擁有多項TRIZ相關認證,也曾擔任TRIZ相關協會的理事、會長等職務。

(2).TRIZ研究與授課經驗豐富

除TRIZ相關認證外,兩位作者亦常在大專院校與知名企業講授TRIZ相關課程。其中林永禎教授指導數十位碩士撰寫TRIZ相關論文,本身也發表近100篇的TRIZ論文,足見其在TRIZ學術領域上的貢獻;謝爾蓋、伊克萬科教授則曾在多間財富500大國際級企業講授TRIZ,例:Intel, P&G, Samsung, ABB等企業。想當然爾,二位教授所寫出來的書,必是理論與實務兼具。

(3).透過TRIZ得到很多的發明跟專利

除研究與教授TRIZ之外,林教授更是實際運用TRIZ發明許多專利,並是多國國際發明展暨發明競賽的常勝軍,這樣的結果不僅見證TRIZ方法論的厲害,也證明林教授在TRIZ上的深厚功力。 認識林教授約10年的時間,除了解林教授在TRIZ的專業外,我更推崇其所有的「教學初心」與「創新初心」。林教授授課多年,仍秉持教學的初心,為讓學員有更好的學習與理解,總是不斷地在教學手法上精進,努力地試著運用有效且有趣的教學方法,將艱澀的TRIZ方法論講授給學員。而在本書中,林教授也提及會走上TRIZ傳教師這條路,其中一個主要原因就是希望家人能夠更好,希望透過TRIZ解決家人所遇到的問題,這是他的創新初心。秉持著這兩個初心所撰寫出來的書,一定容易學習且內容貼近生活。

三、本書淺顯易懂案例豐富

(1). 內容範疇明確定位清楚

本書內容範疇為國際TRIZ協會一級(基礎)的認證內容,包含導論、功能分析、因果鏈分析、削減、發明原理、技術矛盾與技術參數、物理矛盾等。這是一本定位成「創新問題解決(TRIZ)入門」的工具書,適合大學以上程度且不限專業的學生閱讀與學習,即使是商管背景的學生也能無障礙的閱讀與學習,同時也適合從未接觸過TRIZ的職場人士閱讀。

(2).淺顯易懂案例豐富

本書的遣詞用字淺顯易懂,透過許多故事說明TRIZ相關觀念,除此之外,林教授於本書中更自創了七言絕句,協助讀者快速掌握方法概念,這是利用「創新的方法」教授「創新的方法論,TRIZ」的具體實踐,在坊間較少看到有類似特色的TRIZ書籍。而本書所舉的案例也相當豐富,都是一般人在生活上會遇得到的事物,例:彈簧原子筆、馬桶刷、冰箱、外送便當等等。

回到20年前,身為大學生的我,因為上述三個原因,我一定會借閱這本書回家看,所以我誠摯地將這本書推薦給於大學講授「創新問題分析與解決, TRIZ」課程的老師,這本書可以減少您的備課時間,因為本書內容輕鬆易懂;也推薦給從未接觸過TRIZ的職場人士,因為本書內容包含國際TRIZ協會一級(基礎)的認證內容,已包含常見的TRIZ工具,可引導您解決工作上許多的問題。

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從布布童鞋的跨界轉型,談商業模式創新

大家好,我是劉基欽,歡迎各位來收聽創新有眉角(勉覺)。本節目定位為提供職場人士創意、創新與創業的相關眉角。預計每週一發刊。這集節目要跟大家分享的主題是“從布布童鞋的跨界轉型,談商業模式創新”

「客戶不來該怎麼辦?每天開店就是在燒錢,可以燒多久呢?我的員工怎麼辦?公司可以撐到解除封城嗎?」。疫情對各個行業都帶來許多的衝擊,零售服務業也不例外,近期天下雜誌報導雙北最大童鞋連鎖店布布童鞋,在10天內跨界轉型成蔬果配送店的案例。看完天下的報導後有些感想,想透過這集節目跟大家分享。

首先,先來看蔬果配送店商業模式持續性。雖然在疫情之下,「蔬果的配送」可能變成是剛性需求,但是若疫情穩定下來,消費者開始走進傳統市場與大賣場,蔬果配送的需求將會大幅下降,現在的「蔬果配送店」商業模式會無法長久持續,這點需要注意。但不可否認的是,蔬果配送店的商業模式,的確可以帶來部分的營收,算是一個緩兵之計。

再來,從更長遠的角度來看,有以下幾個建議。

一、布布童鞋現有商業模式,建議強化行銷。

針對現有商業模式,建議從三方面進行強化。1.強化社群網站的經營。現有布布童鞋粉絲專頁的粉絲數約7萬上下,然而,性質接近的小一聯盟,在同時有30萬的社團成員,會員數有一段的差距;2.持續強化與團媽連結,拓展中南部客群。布布童鞋從電商起家,接著在雙北陸續成立實體店面,一直以來都有跟團媽合作,但建議繼續強化,並往中南部團媽進行重點經營;3.深耕現有會員。舉辦不同的活動搭配行銷方案,刺激會員增加購買頻次,另外,可針對高機能鞋搭配互補品,提高顧客客單價,增加產品的多樣性。

二、布布蔬果園商業模式,建議轉為訂閱制。

布布蔬果園的商業模式,做起來並不如餐飲業做來得有優勢,雖無法長久持續,但若深耕現有雙北會員,可轉為訂閱制商業模式,為布布帶來少許穩定營收。

三、布布要顧客、產品、資源、技術面向,重新思考設計新的商業模式。

一般而言,若要採取低風險的策略,建議找尋新商業模式時,要從現有商業模式出發。例:探索現有顧客的需求,思考現有的產品搭配、盤點現有資源,評估現有技術等,從這四個面向,找出低風險的切入點。例:建議布布可以從現有客戶群,找出客戶除買鞋外的高頻次需求,提供其商品或服務,以提升顧客終生價值LTV為目標。

綜合以上,布布蔬果園的商模只是緩兵之計,從長遠來看,布布童鞋現有商業模式,要強化行銷;布布蔬果園建議轉為訂閱制;布布要顧客、產品、資源、技術面向,重新設計新的商業模式!

如何說服保守的主管接受創新的提案

大家好,歡迎各位來收聽創新有眉角(勉覺)。本節目定位為提供職場人士創意、創新與創業的相關美眉角。預計每週一發刊。第一集,我們要討論的問題是「如何說服保守的主管接受創意的提案」。在此提供五個常見的幾個說服策略:

一、從社會從眾性角度切入

在提案內容內說明,競爭對手已經有類似做法,也有初步成績,說服老闆我們不是衝最快的白老鼠,這種類型的案子已有先例。

二、利用對比原則提案

透過兩案並陳的方式,說明兩個案子間的優缺點,供老闆選擇。

三、透過一致性角度切入

找出創新提案與老闆先前接收提案的ㄧ致性,說服老闆創新提案與先前所接受的提案是具有ㄧ致性的

四、透過第三方角度切入

若老闆聽不進去提案,就找第三方說給他聽,例如:講師或顧問

五、從降低風險角度切入

在提案之前,運用一點時間試著運用低廉成本,驗證提案可行性

綜合以上,我們可以透過這五個提案策略,增加說服保守主管接受創新提案的意願

#70 企業啟動創新的3種方法

前陣子基欽接受SmartM的訪談,分享一些企業推動創新的看法,以下是主持人問基欽企業啟動創新的3種方法。這題目很大且較為籠統,加上只能用90秒的時間說明,所以基欽分享一般性的做法,以下是基欽接受訪談的影片!

參考來源:SmartM

#23商業模式創新流程:(3) 辨識商業模式創新前兆

文/劉基欽

1.         目的

透過觀察公司內外部環境的變化,判斷是否需要重新檢視與改變公司現有的商業模式,商業模式需要進行改變之前,公司通常都會有一些徵兆,仔細留意這些徵兆,能讓我們提早思考改變的方向。

2.          運用理論與觀念

本研究整理哈佛大學教授Rita McGrath與IBM商業價值研究院的觀點,如商業模式創新需求表所示:

表 : 商業模式創新需求表

外部因素與產業轉型

備註

價值鏈 您的價值鏈是否有過轉換,比如在價值鏈上引進「直接」模式或價值轉移?
新進公司 新進公司是否會引進一些干擾到您企業的模式? 常見到的是市場後進者,以低價且不同的商業模式與您競爭,侵蝕您現有的市場。
競爭對手 您是否發現競爭對手引進創新模式而對您的企業造成衝擊?
客戶偏好 客戶對於商品、服務以及通路的偏好是否正在改變?客戶是否反應愈來愈能接受新的事物? 可從客戶回饋判斷,是否需要進行商業模式創新。有時客戶可能會反應,”我看到你們的同業在做A,B,C,你們怎麼沒有在做”,或直接建議,”我覺得你們可以做D,E,F,或許是不錯的生意”,這些都是在反應客戶可以接受我們推出新的產品或服務。
客戶群 您是否發現有新的客戶群出現,需要提供不同的產品及服務或透過新的模式來提供?
技術 是否有顛覆性的新技術誕生?
法律/規範 監管環境是否發生產業或地緣的重大變化並影響您目前的商業模式?
環境 是否有社會或環境永續的因素影響到您目前的模式?

內部因素

備註

產品/服務創新 您是否要將新產品或服務帶入市場,需要一套新技術、能力和程序,因而帶來新的價值主張和定價策略?
表現 相對於業界,您的產業是否正面臨衰退或負成長期?
資源可用性 您釋出的經濟報酬是否可提供財務資源採取大膽動作?您是否能善用合適的技能和能力?
財務績效表現
公司的財務績效愈來愈糟?不加以大幅改變無法改善財務績效
有些時候商業模式需要改變的前兆,是直接反應在公司的財務績效結果上,舉美國郵政USPS (US Postal Service)的例子來說:美國《Businessweek》2011年5月封面故事,所報導的美國郵政USPS就是面臨這種狀況,由於民眾已從撰寫實體信件的習慣轉變成發送e-mail,所以USPS的平信服務衰退速度非常快,導致財務惡化問題愈來愈大,已經在破產邊緣。該報導指出若以寄信為主業的郵政服務,不加以改變或創新,勢必會走向破產。
產品可創新的幅度 產品可創新的幅度愈來愈小? 如何判斷產品可創新的幅度?可從公司所屬產業成熟度與研發人員的反應來看。第一點,一般而言,成熟產業產品可創新的幅度較小

如何判斷所屬產業是否邁入成熟期?可以看既有業者的是否已形成規模經濟,新進入者進入門檻高不高。在成熟期的產業裡,市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。而由於需求的減緩,企業為了維持市場佔有率,不得不降低了價格,其結果是常常會引發價格戰,而且大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。例如紡織業、運輸業、報業等等。

第二點,檢視研發人員是否很難想出新的方式來強化產品

另一點更加直覺的方式是,看看研發主管是否已提不出下一代產品的發展藍圖、研發人員找不出產品可以改善的方向。不過,有些時候無法提出發展或改善方向,有可能是對市場不夠了解或研發人員的本職學能需要加強,不一定是產品的可創新幅度不足。

舉例來說,筆者近期曾接到國內某家知名代工業者的諮詢,其主要問題就是產品已找不出可以改善、可以cost down的方向,無論從原料、產品品質、供應鍊管理角度來看,這就是典型研發主管遇到此類問題所做的事,諮詢外部顧問尋求解決方案。

資料來源:彙總自IBM商業價值研究院及哈佛大學教授Rita McGrath

3.          運用工具與表單

本步驟運用附錄一企業商業模式診斷問卷進行診斷,透過診斷結果的解讀,可以找到一些問題點。

4.          預計產出

預計產出為商業模式診斷問卷結果可能問題點

5.          注意事項

診斷的結果,可能顯示出多個問題點。讓我們可以從不同的角度切入,以進行商業模式創新。根據獲利世代的看法,可以切入的角度為資源導向式、提供物導向式、顧客導向式、財務導向式及多方面導向式等。每個角度切入時,商業模式創新的流程不盡相同,而本報告則以”顧客導向式”為主,介紹顧客導向式之商業模式創新流程、工具、表單等。