#70 企業啟動創新的3種方法

前陣子基欽接受SmartM的訪談,分享一些企業推動創新的看法,以下是主持人問基欽企業啟動創新的3種方法。這題目很大且較為籠統,加上只能用90秒的時間說明,所以基欽分享一般性的做法,以下是基欽接受訪談的影片!

參考來源:SmartM

#23商業模式創新流程:(3) 辨識商業模式創新前兆

文/劉基欽

1.         目的

透過觀察公司內外部環境的變化,判斷是否需要重新檢視與改變公司現有的商業模式,商業模式需要進行改變之前,公司通常都會有一些徵兆,仔細留意這些徵兆,能讓我們提早思考改變的方向。

2.          運用理論與觀念

本研究整理哈佛大學教授Rita McGrath與IBM商業價值研究院的觀點,如商業模式創新需求表所示:

表 : 商業模式創新需求表

外部因素與產業轉型

備註

價值鏈 您的價值鏈是否有過轉換,比如在價值鏈上引進「直接」模式或價值轉移?
新進公司 新進公司是否會引進一些干擾到您企業的模式? 常見到的是市場後進者,以低價且不同的商業模式與您競爭,侵蝕您現有的市場。
競爭對手 您是否發現競爭對手引進創新模式而對您的企業造成衝擊?
客戶偏好 客戶對於商品、服務以及通路的偏好是否正在改變?客戶是否反應愈來愈能接受新的事物? 可從客戶回饋判斷,是否需要進行商業模式創新。有時客戶可能會反應,”我看到你們的同業在做A,B,C,你們怎麼沒有在做”,或直接建議,”我覺得你們可以做D,E,F,或許是不錯的生意”,這些都是在反應客戶可以接受我們推出新的產品或服務。
客戶群 您是否發現有新的客戶群出現,需要提供不同的產品及服務或透過新的模式來提供?
技術 是否有顛覆性的新技術誕生?
法律/規範 監管環境是否發生產業或地緣的重大變化並影響您目前的商業模式?
環境 是否有社會或環境永續的因素影響到您目前的模式?

內部因素

備註

產品/服務創新 您是否要將新產品或服務帶入市場,需要一套新技術、能力和程序,因而帶來新的價值主張和定價策略?
表現 相對於業界,您的產業是否正面臨衰退或負成長期?
資源可用性 您釋出的經濟報酬是否可提供財務資源採取大膽動作?您是否能善用合適的技能和能力?
財務績效表現
公司的財務績效愈來愈糟?不加以大幅改變無法改善財務績效
有些時候商業模式需要改變的前兆,是直接反應在公司的財務績效結果上,舉美國郵政USPS (US Postal Service)的例子來說:美國《Businessweek》2011年5月封面故事,所報導的美國郵政USPS就是面臨這種狀況,由於民眾已從撰寫實體信件的習慣轉變成發送e-mail,所以USPS的平信服務衰退速度非常快,導致財務惡化問題愈來愈大,已經在破產邊緣。該報導指出若以寄信為主業的郵政服務,不加以改變或創新,勢必會走向破產。
產品可創新的幅度 產品可創新的幅度愈來愈小? 如何判斷產品可創新的幅度?可從公司所屬產業成熟度與研發人員的反應來看。第一點,一般而言,成熟產業產品可創新的幅度較小

如何判斷所屬產業是否邁入成熟期?可以看既有業者的是否已形成規模經濟,新進入者進入門檻高不高。在成熟期的產業裡,市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。而由於需求的減緩,企業為了維持市場佔有率,不得不降低了價格,其結果是常常會引發價格戰,而且大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。例如紡織業、運輸業、報業等等。

第二點,檢視研發人員是否很難想出新的方式來強化產品

另一點更加直覺的方式是,看看研發主管是否已提不出下一代產品的發展藍圖、研發人員找不出產品可以改善的方向。不過,有些時候無法提出發展或改善方向,有可能是對市場不夠了解或研發人員的本職學能需要加強,不一定是產品的可創新幅度不足。

舉例來說,筆者近期曾接到國內某家知名代工業者的諮詢,其主要問題就是產品已找不出可以改善、可以cost down的方向,無論從原料、產品品質、供應鍊管理角度來看,這就是典型研發主管遇到此類問題所做的事,諮詢外部顧問尋求解決方案。

資料來源:彙總自IBM商業價值研究院及哈佛大學教授Rita McGrath

3.          運用工具與表單

本步驟運用附錄一企業商業模式診斷問卷進行診斷,透過診斷結果的解讀,可以找到一些問題點。

4.          預計產出

預計產出為商業模式診斷問卷結果可能問題點

5.          注意事項

診斷的結果,可能顯示出多個問題點。讓我們可以從不同的角度切入,以進行商業模式創新。根據獲利世代的看法,可以切入的角度為資源導向式、提供物導向式、顧客導向式、財務導向式及多方面導向式等。每個角度切入時,商業模式創新的流程不盡相同,而本報告則以”顧客導向式”為主,介紹顧客導向式之商業模式創新流程、工具、表單等。

#19 商業模式創新方法論使用注意事項

文/劉基欽

(1)   商業模式創新方法論有其運用限制

與巴菲特合作50年的合夥人 查理。蒙格曾說過一句話”在手裡拿著鐵鎚的人眼中,世界就像是一根釘子”。其所談的是大多數人試圖以一種思維模型來解決所有問題,而其思維往往只來自某一專業學科;然而單一專業學科有其限制與假設,我們必須知道「各種重要學科的重要理論」,才能洞察問題本質。同樣地,商業模式創新方法論亦有其限制,它無法解決所有問題,其適用範圍請參考”方法論適用時機與對象”。

(2)   學習方法論,不要受限於既有框架

學方法論要學流程、工具、及表單背後的理論、觀念與思路,如此才不會受限於既有之框架與流程,才能活用方法論。

2

圖:方法論的使用

資料來源:劉基欽。方法論的使用

(3)   不是所有企業,皆需依報告所提創新流程按步執行

此方法論可以應用在新創事業與中、大型企業。然而進行的流程與出發點會有所不同。根據獲利世代一書的觀點來看,常見的商業模式創新切入點有以下幾種:

表 5 商業模式切入點

No.

創新方向

說明

範例

1

資源導向

源自組織既有合夥關係、關鍵活動及關鍵資源,第一步通常是盤點現有技術、資源等。有許多B2B公司屬於此類。

Amazon Web Service

2

產品導向

產品導向創新,會開創新的價值主張,影響商業模式中其它構成要素

Cemex水泥

3

顧客導向

以顧客的需求為主的商業模式創新,本報告為此導向。此方法大多使用於B2C公司,第一步從探索市場機會開始,尋找新的目標族群或再針對現有族群挖掘未完成的需求

23andMe個人DNA檢測服務

4

財務導向

從新的營收模式、訂價策略、成本結構等為出發點的創新模式。此方向創新,大多案例來自於現有客戶無法負擔產品/服務賣斷之費用,而改用租賃等方式

Xerox影印機租賃服務

5

多點導向

由多個商業模式要素同時更改之創新模式

Hilti工具租賃服務

資料來源:修改自「獲利世代」一書

#18 商業模式創新與產品創新有何不同

文/ 劉基欽

一般傳統R&D人員在研發新產品與新服務時,是運用公司現有的通路、相同的關鍵流程與關鍵資源,此種創新我們稱之為產品/服務創新。然而,當公司在開發一個新的產品/服務時,運用到的是新的營收模式、不同的關鍵流程與資源時,我們稱之為商業模式創新。而商業模式創新也因為上述提及之要素變動多寡,有程度上的區分。

#17 商業模式創新的困難點

文/劉基欽

雖然說從研究報告、實務案例來看,可以得知商業模式創新的重要性與必要性,但是卻少有企業可以真正實施商業模式創新,原因是商業模式創新的困難度高,且有很多的困難點,舉例來說:
1. 商業模式缺乏明確定義且定義不一
極少人研究商業模式的發展與流程,直到90年代網際網路開始興起之後,研究的人才愈來愈多。商業模式的概念早在50年代就被提出,但直到90年代才被普遍接受。在企業經營的文獻中,這個概念有許多不同版本的定義,以下從業界與學界角度各挑選一個定義(註) ,茲簡略如下:
(1). 商業模式(Business Model)是公司處理其與客戶和供應商事務的方式
2008年1月遠見雜誌專題報導,張忠謀對於打造世界級企業與商業模式創新的看法,他把商業模式(Business Model)定義為「公司處理其與客戶和供應商事務的方式」。如果進一步將競爭優勢(Competitive Advantage)概念引入,亦可定義為「一個公司和它的客戶與供應商的關係,特別是競爭優勢、劣勢的關係」。
(2). 商業模式(Business Model)是描述一家公司為客戶及公司創造及提供價值的方法。
根據Innosight董事長馬克強生所定義,商業模式是描述一家公司為客戶及公司創造及提供價值的方法。以此定義可延伸商業模式的架構如下所示:

1

圖:四格式商業模式架構

2. 極少主管充分了解目前公司的商業模式
許多的主管不了解商業模式背後所依據的前提假設、各環節間的相依關係、公司所擁有的優勢和資源限制等,也缺乏對商業模式完整的了解,導致想要創新也不知從何著手。
3. 缺乏商業模式創新的系統化流程與工具
商業模式創新不像產品創新、服務創新一樣,它牽涉的層面較廣,而且概念發展的也較晚,所以先前一直沒有一套系統化商業模式創新的方法論出現,直到最近方法論才有長足的進展。
4. 風險相較於產品/服務/流程創新來得高
若要從事商業模式創新,一般而言所需動用的資源相較於產品/服務/流程創新還來得高,且也會涉入更不確定性的世界,所以所引發的風險會較高。
5. 得到報酬的時間相較於產品/服務/流程創新來得晚
商業模式創新得到報酬的時間通常較產品/服務/流程創新來得晚,但是一旦找到適當的商業模式,報酬通常較先前三者還來得高。

註: 定義挑選原則係根據定義者在商業模式創新領域之知名度與專業度而定。台積電張忠謀董事長開創晶圓代工新商業模式。Innosight為美國知名的創新顧問公司,且董事長馬克強生著有白地策略一書。

#16 商業模式創新為台灣產業轉型升級提供解決之道

文/ 劉基欽

雖然台灣許多產業面臨轉型升級的挑戰,深陷其中停滯不前,甚至逐漸衰敗,但是仍有許多廠商透過商業模式創新或開創新事業的方式,走出自己的一條路!舉例來說:
(1). 電子代工業
許多電子代工廠也在思考轉型方向,不論是發展自有品牌或發展通路,舉例來說,發展品牌如廣達發展雲端伺服器B2B品牌、台達電發展LED燈泡自有「Delta」品牌,更大膽以B2C為主,另外是轉型商貿,以製造為基礎,補上「最後一哩」–實體或電子商務,即從製造到銷售一條龍服務,如富士康的成長模式將由原來的上游製造驅動轉向下游貿易驅動,即由“工廠-技術-貿易”模式過渡到“貿易-技術-工廠”模式。
(2). 運輸業
近年來台南縣人口外流嚴重,導致該縣大眾運輸的需求量直線下降,所處台南的新營客運首當其衝,乘客量急速萎縮,經營陷入窘境。
根據統計,近10年來搭乘新營客運的人數,每年以約13%~15%的比例減少,到2006年度為止「全年度」只剩90萬,但相近年度2007年台北市的「平日」載客數就有161萬人次,新營客運雖然有獲得交通部公路局的補貼,但仍無法彌補乘客量不足,所導致的財務缺口。
而新營客運在新任董事長陳祈瑞接手之後,開始進行轉型,首先從新營客運的核心能力找出利基點,調整營收結構,找出轉型方向。而轉型方向則在班車業務上,依乘客的觀光旅遊與學生專車的需求,找到可提供的新服務。而台南新營客運則是透過將大眾運輸及觀光與商務運輸系統結合的方向,找出新的商業模式,進而轉虧為盈。
(3). 報業
傳統報業因網路興起、國際紙價上揚之故,經營愈來愈困難,許多的報業紛紛轉型,改變商業模式,以台灣聯合報所成立的金傳媒集團為例。
發行量與閱讀習慣都在改變,聯合報在面臨此種挑戰之下連年虧損,在2007年聯合報請外部顧問協助轉型,得到的結論是「報紙對社會的洞察力、輿論力仍在」,媒體應善用此影響力來創造新需求。
於是聯合報開始轉型,重點在於拉回對藝文活動的影響力,透過引進高水準的演出,創造新價值,接著開始調整組織結構,從原本以各報系獨立運作,改為以活動為主的組織架構。在人的部份,也針對記者重新教育,改變員工的工作習慣,轉型至此改變已為金傳媒拉出另一道的成長曲線,開創新的商業模式。
(4). 書店
先前所提及的重慶南路書店,有許多書店為了存活下來,提供讀者更好的閱讀體驗,則是將書店轉型成複合式書店,增加賣麵包及咖啡的業務,企圖透過轉型來維持營收!