繼去年錄製的中小企業網路大學校的數位課程之後，今年再次應邀錄製二堂數位課程，最近這二堂數位課程已上線，分別為1)RPST法則打造長青新事業, 2)商業模式創新起手式，在此分享給各位朋友，若有興趣的朋友，可以參考延伸閱讀進一步學習！在此篇主要在分享建立新事業時商業模式設計的考量可參考基欽歸納出的RPST法則，建立良好的商業模式。
延伸閱讀
新事業
#24 RPST法則打造長青新事業
#23商業模式創新流程：(3) 辨識商業模式創新前兆
文／劉基欽
1. 目的
透過觀察公司內外部環境的變化，判斷是否需要重新檢視與改變公司現有的商業模式，商業模式需要進行改變之前，公司通常都會有一些徵兆，仔細留意這些徵兆，能讓我們提早思考改變的方向。
2. 運用理論與觀念
本研究整理哈佛大學教授Rita McGrath與IBM商業價值研究院的觀點，如商業模式創新需求表所示：
表 ： 商業模式創新需求表
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外部因素與產業轉型 |
備註 |
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| 價值鏈 | 您的價值鏈是否有過轉換，比如在價值鏈上引進「直接」模式或價值轉移？ | |
| 新進公司 | 新進公司是否會引進一些干擾到您企業的模式？ | 常見到的是市場後進者，以低價且不同的商業模式與您競爭，侵蝕您現有的市場。 |
| 競爭對手 | 您是否發現競爭對手引進創新模式而對您的企業造成衝擊？ | |
| 客戶偏好 | 客戶對於商品、服務以及通路的偏好是否正在改變？客戶是否反應愈來愈能接受新的事物？ | 可從客戶回饋判斷，是否需要進行商業模式創新。有時客戶可能會反應，”我看到你們的同業在做A,B,C，你們怎麼沒有在做”，或直接建議，”我覺得你們可以做D,E,F，或許是不錯的生意”，這些都是在反應客戶可以接受我們推出新的產品或服務。 |
| 客戶群 | 您是否發現有新的客戶群出現，需要提供不同的產品及服務或透過新的模式來提供？ | |
| 技術 | 是否有顛覆性的新技術誕生？ | |
| 法律/規範 | 監管環境是否發生產業或地緣的重大變化並影響您目前的商業模式？ | |
| 環境 | 是否有社會或環境永續的因素影響到您目前的模式？ | |
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內部因素 |
備註 |
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| 產品/服務創新 | 您是否要將新產品或服務帶入市場,需要一套新技術、能力和程序，因而帶來新的價值主張和定價策略？ | |
| 表現 | 相對於業界，您的產業是否正面臨衰退或負成長期？ | |
| 資源可用性 | 您釋出的經濟報酬是否可提供財務資源採取大膽動作？您是否能善用合適的技能和能力？ | |
| 財務績效表現 |
公司的財務績效愈來愈糟?不加以大幅改變無法改善財務績效 |
有些時候商業模式需要改變的前兆，是直接反應在公司的財務績效結果上，舉美國郵政USPS (US Postal Service)的例子來說：美國《Businessweek》2011年5月封面故事，所報導的美國郵政USPS就是面臨這種狀況，由於民眾已從撰寫實體信件的習慣轉變成發送e-mail，所以USPS的平信服務衰退速度非常快，導致財務惡化問題愈來愈大，已經在破產邊緣。該報導指出若以寄信為主業的郵政服務，不加以改變或創新，勢必會走向破產。 |
| 產品可創新的幅度 | 產品可創新的幅度愈來愈小？ | 如何判斷產品可創新的幅度？可從公司所屬產業成熟度與研發人員的反應來看。第一點，一般而言，成熟產業產品可創新的幅度較小
如何判斷所屬產業是否邁入成熟期？可以看既有業者的是否已形成規模經濟，新進入者進入門檻高不高。在成熟期的產業裡，市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。而由於需求的減緩，企業為了維持市場佔有率，不得不降低了價格，其結果是常常會引發價格戰，而且大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。例如紡織業、運輸業、報業等等。 第二點，檢視研發人員是否很難想出新的方式來強化產品 另一點更加直覺的方式是，看看研發主管是否已提不出下一代產品的發展藍圖、研發人員找不出產品可以改善的方向。不過，有些時候無法提出發展或改善方向，有可能是對市場不夠了解或研發人員的本職學能需要加強，不一定是產品的可創新幅度不足。 舉例來說，筆者近期曾接到國內某家知名代工業者的諮詢，其主要問題就是產品已找不出可以改善、可以cost down的方向，無論從原料、產品品質、供應鍊管理角度來看，這就是典型研發主管遇到此類問題所做的事，諮詢外部顧問尋求解決方案。 |
資料來源：彙總自IBM商業價值研究院及哈佛大學教授Rita McGrath
3. 運用工具與表單
本步驟運用附錄一企業商業模式診斷問卷進行診斷，透過診斷結果的解讀，可以找到一些問題點。
4. 預計產出
預計產出為商業模式診斷問卷結果及可能問題點。
5. 注意事項
診斷的結果，可能顯示出多個問題點。讓我們可以從不同的角度切入，以進行商業模式創新。根據獲利世代的看法，可以切入的角度為資源導向式、提供物導向式、顧客導向式、財務導向式及多方面導向式等。每個角度切入時，商業模式創新的流程不盡相同，而本報告則以”顧客導向式”為主，介紹顧客導向式之商業模式創新流程、工具、表單等。
#20 商業模式創新適用時機與對象及預期效益
1. 商業模式創新方法論適用時機與對象
表：方法論適用時機與對象
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說明 |
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| 適用時機 | 此方法論主要適用於既存企業要探索新市場機會、規劃新事業時。除此之外，也可運用在以下時機點..
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| 適用對象 | 總經理、策略規劃部門、企業中、高階主管、新事業部門、管理顧問、創業家 |
| 方法論前提假設 | 無 |
| 適用產業 | 各式各樣的產業皆可，包含非營利組織 |
| 適用企業規模 | 產業規模不限，從新創公司到大型企業皆可調整適用 |
2. 方法論效益
l 系統化地探索顧客的需求
l 減少新創事業失敗的風險
l 系統化地思考企業可能之轉型模式
l 建立可以發揮新商業模式之組織架構
#19 商業模式創新方法論使用注意事項
文／劉基欽
(1) 商業模式創新方法論有其運用限制
與巴菲特合作50年的合夥人 查理。蒙格曾說過一句話”在手裡拿著鐵鎚的人眼中，世界就像是一根釘子”。其所談的是大多數人試圖以一種思維模型來解決所有問題，而其思維往往只來自某一專業學科；然而單一專業學科有其限制與假設，我們必須知道「各種重要學科的重要理論」，才能洞察問題本質。同樣地，商業模式創新方法論亦有其限制，它無法解決所有問題，其適用範圍請參考”方法論適用時機與對象”。
(2) 學習方法論，不要受限於既有框架
學方法論要學流程、工具、及表單背後的理論、觀念與思路，如此才不會受限於既有之框架與流程，才能活用方法論。
圖：方法論的使用
資料來源：劉基欽。方法論的使用
(3) 不是所有企業，皆需依報告所提創新流程按步執行
此方法論可以應用在新創事業與中、大型企業。然而進行的流程與出發點會有所不同。根據獲利世代一書的觀點來看，常見的商業模式創新切入點有以下幾種：
表 5 商業模式切入點
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No. |
創新方向 |
說明 |
範例 |
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1 |
資源導向 |
源自組織既有合夥關係、關鍵活動及關鍵資源，第一步通常是盤點現有技術、資源等。有許多B2B公司屬於此類。 |
Amazon Web Service |
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2 |
產品導向 |
產品導向創新，會開創新的價值主張，影響商業模式中其它構成要素 |
Cemex水泥 |
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3 |
顧客導向 |
以顧客的需求為主的商業模式創新，本報告為此導向。此方法大多使用於B2C公司，第一步從探索市場機會開始，尋找新的目標族群或再針對現有族群挖掘未完成的需求 |
23andMe個人DNA檢測服務 |
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4 |
財務導向 |
從新的營收模式、訂價策略、成本結構等為出發點的創新模式。此方向創新，大多案例來自於現有客戶無法負擔產品/服務賣斷之費用，而改用租賃等方式 |
Xerox影印機租賃服務 |
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5 |
多點導向 |
由多個商業模式要素同時更改之創新模式 |
Hilti工具租賃服務 |
資料來源：修改自「獲利世代」一書
商業模式創新 