#61 海底撈來勢洶洶,臺灣火鍋業者如何正面迎擊?

「好熟悉的音樂,這不是筆者在成都曾經聽過『變臉』的音樂嗎?」話才說完,站在我身旁的北京某位海底撈服務員, 馬上就回應說,「先生,您想看變臉表演嗎?等他表演完,我馬上請他上來二樓表演給您看!」

我和朋友當下的反應是「真的嗎?」沒想到過一會兒,表演者就拿著道具與音響器材來到我們身旁,開始準備表演。當下,筆者的反應只有「哇!」,不愧是海底撈的服務,真的讓筆者有驚豔的感受!

海底撈的變臉

圖說:變臉演員正在二樓架設音響器材
今年五月,筆者剛從北京體驗完海底撈的服務回臺灣後,得知二則相關的消息:一則是海底撈準備於九月登臺,另一則是臺灣馬辣餐飲集團於五月推出號稱「臺版海底撈」的新品牌問鼎麻辣鍋.養生鍋準備迎戰。兩家定位類似、商業模式相仿的公司,在同一個市場競爭,相信許多的企業都曾遇到類似的問題。

眼看海底撈強勢登臺,臺灣本地的火鍋業者該如何迎敵呢?接下來,筆者將站在問鼎麻辣鍋.養生鍋的角度,暢談如何打造競爭門檻?進而降低「潛在進入者」海底撈的威脅,供各位參考!

顯型門檻的打造,靠規模經濟、品牌知名度與轉換成本

筆者將競爭門檻分成二類:一為顯型門檻,是大家較為知道的影響進入障礙的因素,另一個為隱性門檻,是大家較不清楚或較難模仿的,為商業模式的核心。以下先就顯型門檻進一步進行說明:

1. 透過多品牌聯合採購,以達到規模經濟降低食材採購成本

  • 規模經濟談的是企業生產某特定產品的單位平均成本,就火鍋店經營的四大成本(人力、店租、食材及管理成本)而言,馬辣餐飲集團因為有其它品牌如 馬辣頂級麻辣鴛鴦火鍋、石頭公石頭火鍋與天麻蒙古天香鍋的聯合採購,雖說四個品牌的定位不大相同,但仍有降低食材採購成本的效果。相較於海底撈從大陸登臺 而言,可佔有規模經濟的優勢。

2. 行銷借位訴求「臺版海底撈」,快速搶佔消費者心佔率

  • 雖說馬辣餐飲集團在臺灣已具有某種程度的知名度,但新品牌的推出不見得能夠快速得到消費者的注目。建議問鼎在今年九月海底撈即將來臺之前,透過「借勢」與「借名」方式,可快速搶佔消費者心佔率。
  • 「借勢」是指順著九月「海底撈」即將來臺,開始廣宣之時順勢廣宣,這是不錯的借勢時機點;再者,「借名」則是透過「臺版海底撈」的訴求定位,讓消費者可快速定位問鼎。然而,行銷借位的背後,仍需突顯「臺版海底撈」與原版海底撈的差別之處?否則「借位」完之後,會讓消費者覺得問鼎的服務品質,仍然比不過原版海底撈。

3. 善用「顧客忠誠計畫」增加消費者轉換成本

  • 消費者的轉換成本愈高,愈能形成競爭門檻。在常見的程序型轉換成本、財務型轉換成本及關係型轉換成本等三大類轉換成本之中,建議問鼎可以想方設法增加消費者的關係型轉換成本,在海底撈尚未開幕之時,佔有先行者優勢,透過「顧客忠誠計畫」強化消費者轉換成本。更進一步,可透過馬辣餐飲集團多品牌優勢進行交叉行銷,也可墊高消費者轉換成本。

隱性門檻的打造,靠商業模式的核心

商業模式本身是一個競爭門檻,一個好的商業模式可以建立很高的競爭門檻,讓人難以模仿與進入。然而,服務型的商業模式相較於技術型的商業模式更容易被模仿,因為愈是外在表象的東西愈容易被模仿,而愈是內在和深層次的東西就愈不容易被複製。所以,服務型的商業模式較難建立競爭門檻,但這並不代表服務型的商業模式就沒有隱性的門檻。

以餐飲服務業(特別是火鍋料理)的商業模式來說,筆者認為「湯頭」與「服務體驗」是其商業模式核心。就「問鼎」而言,湯頭的部份應有馬辣集團在地經營多年的優勢,相較於「海底撈」瞭解台灣人的口味。而「服務體驗」的部份,則是「問鼎」需要努力的地方。

綜合以上所述,筆者認為要抵抗來勢洶洶的海底撈,問鼎初步可以透過顯型門檻、規模經濟、品牌知名度與轉換成本等方式。然而,要能建立堅強的壁壘,還是必須得靠「湯頭」與「服務體驗」這兩大商業模式核心才能有效抵抗海底撈的入侵,進而在臺灣頂級麻辣鍋的市場中佔有一席之地。

資料出處:TESA

#60 拙工抄;巧匠盜,如何盜才能增加創新成功率?

「拙工抄,巧匠盜!」,城邦集團何飛鵬先生於商業周刊1439期提到,真正創新的人不會盲目抄襲同業,會觀察異業,採擷不同行業的做法,移植到自已的行業中,並以商周出版社為例,談學習異業多品牌的經營策略。

筆者很認同這樣的想法,在看過許多的創新案例後,發現的確有不少企業透過標竿學習異業的方式,從中得到許多創新的想法而成功。然而,筆者認為就算是「巧匠盜」盜亦有道。這個概念引申自《莊子‧外篇‧胠篋第十》的看法,筆者認為當我們要試著學習異業的創新做法時,同樣也需要有「方法」,而不是盲目抄襲,才能增加創新成功的機會。

拙工抄:浮於表面的抄襲只會引來失敗

許多企業在標竿學習異業時,往往看到的是所謂的「亮點」,也就是異業特別創新的點。如「免費模式」、「免費增值Freemium」、「全通路 Omnichannel」等創新點。看到這些企業可以快速累積顧客群,再加上媒體強力曝光的報導,往往誤以為異業是很成功的,就盲目抄襲,孰不知浮於表面 抄襲是很容易導致失敗的。

舉例來說,大陸奇虎360總裁周鴻禕先生在其書《周鴻禕自述,我的互聯網方法論》中提及「免費」是最重要的戰略。這讓許多大陸從事外賣O2O商業模式的創 業家盲目抄襲,而造成創業失敗的悲劇。孰不知也不深究「免費」戰略的背後,必須有許多支撐點,比如說增加免費用戶的邊際成本趨近於零,主要營收不是靠殺毒 軟體等等。不像外賣O2O商業模式的成本與用戶數量是線性關係,而其主要營收卻來自外賣產品,這樣當然容易失敗。

巧匠盜:盜亦有道的三步驟

那要如何學習才能較為深入呢?筆者將其道分為「吸收」、「消化」及「轉化」等三步驟,接下來將透過一個案例說明做法。假設,現在有一家管理顧問公司想要透過創新,增加訂單數與營收,可以透過以下三步驟思考與學習。

1)向異業吸收創新做法

很多時候在同個產業待久了,較難跳脫既有框架,對於管理顧問公司而言也是如此,若要學習同業做法較易陷入Me too紅海競爭,建議可從異業像是劇院學習。

2)從商業模式的角度消化被模仿的創新案例

當瞭解異業的創新做法後,我們要從商業模式的角度消化異業的創新案例找出創新本質。此概念呼應井上達彥教授於《創新第一課:模仿》一書中的觀念,透過P-VAR要素解析被模仿創新案例之商業模式,再進行商業模式架構的模仿。

不過筆者建議可使用商業模式草圖(Business Model Canvas),取代P-VAR。因為商業模式草圖對商業模式的表達更加完整,較不易在模仿過程中,遺漏重要的支撐點。

以劇院為例,前陣子西班牙巴塞隆納Teatreneu劇院推出創新收費方式,依觀眾笑容次數來收費(pay per laugh),這是按績效收費的模式。若管理顧問公司只是單純依樣畫葫蘆,改成按績效收費,而沒有深究背後是否有其它支撐點,就容易出問題。筆者建議的做法是畫出Teatreneu劇院之商業模式,分析若營收模式改成Pay per laugh,那麼商業模式的其它要素,需要如何搭配。當商業模式草圖劃出來後,就可大略得知散落在商業模式草圖中的幾個關鍵支撐點:

1、觀眾認可的公平衡量笑容次數的機制與方法(ipad+臉部辨識軟體)。

2、設計收費上限,讓消費者心裡有底,可以自在的笑,不會因為笑太多而需付太多的錢。

3、劇院所推出的戲碼,必須是在表演時間內,可快速引發觀眾笑容,而不適合長篇幽默喜劇。

3)將創新本質轉化為自身公司的商業模式

透過商業模式角度消化完後,接著就要思考管理顧問公司,若也要採取按績效收費模式,上述幾個關鍵支撐點是否可適用轉化。比如說,管顧所提供的服務,是否可 以明確對應業主的營運績效,且可在得到業主的信任下,得到公平的衡量。顧問服務費是否需要設上限,管顧所提供的產品或服務屬性是否恰當等。

綜合以上,筆者認為「拙工抄巧匠盜,盜亦有道」,不要盲目抄襲同業,向異業學習時,要從商業模式角度思考異業創新成功的本質,再轉化到自身企業中,方能提高創新成功的機率。

出處:SMARTM

#41 我們必須強化學習移轉成效

在以終爲始的前提下,企業總是希望教育訓練可以帶給學員與企業實質的效益,因此身為講師與顧問的我們,更應該注重目前教育訓練中最弱的環節,學習移轉的部份。大體來說,影響學習移轉的因素有三大類1)學習者本身,2)課程設計,3)學員所處組織環境等。我們應該要盡力為企業設想,協助設計學習移轉機制,而在意這部份的企業也越來越多,像是前幾天的大陸廈門企業內訓提案,及昨日拜訪的客戶皆是如此。

行動學習計畫

#39 策略規劃與商業模式的點評

近期有一個教育訓練的主題是策略規劃與商業模式的思維邏輯,而這次的訓練方式不同以往的工作坊形式,是由我們提供表單請學員依照公司現況填寫,再由我們顧問群點評。沒錯,就是要點評其策略與商業模式,我想這是個很大的挑戰。挑戰有許多,首先,學員是否能在信任關係未穩固前,願意以正面開放的心態來面臨此課程,再來,如何點評能夠帶來啟發與收獲也是挑戰。
當然,首先點評的角度是學員們對表單的內涵與撰寫方式,這是基本的。二來我們看的是學員規劃策略所可能產生的盲點與問題。 至於評論策略的好壞這件事,我想在此時是不宜的,因為資料不夠完整,無法正確判斷,二來我們並非此產業的專家,不能只從策略是否具執行性、一致性、關連性來判斷。