#23商業模式創新流程:(3) 辨識商業模式創新前兆

文/劉基欽

1.         目的

透過觀察公司內外部環境的變化,判斷是否需要重新檢視與改變公司現有的商業模式,商業模式需要進行改變之前,公司通常都會有一些徵兆,仔細留意這些徵兆,能讓我們提早思考改變的方向。

2.          運用理論與觀念

本研究整理哈佛大學教授Rita McGrath與IBM商業價值研究院的觀點,如商業模式創新需求表所示:

表 : 商業模式創新需求表

外部因素與產業轉型

備註

價值鏈 您的價值鏈是否有過轉換,比如在價值鏈上引進「直接」模式或價值轉移?
新進公司 新進公司是否會引進一些干擾到您企業的模式? 常見到的是市場後進者,以低價且不同的商業模式與您競爭,侵蝕您現有的市場。
競爭對手 您是否發現競爭對手引進創新模式而對您的企業造成衝擊?
客戶偏好 客戶對於商品、服務以及通路的偏好是否正在改變?客戶是否反應愈來愈能接受新的事物? 可從客戶回饋判斷,是否需要進行商業模式創新。有時客戶可能會反應,”我看到你們的同業在做A,B,C,你們怎麼沒有在做”,或直接建議,”我覺得你們可以做D,E,F,或許是不錯的生意”,這些都是在反應客戶可以接受我們推出新的產品或服務。
客戶群 您是否發現有新的客戶群出現,需要提供不同的產品及服務或透過新的模式來提供?
技術 是否有顛覆性的新技術誕生?
法律/規範 監管環境是否發生產業或地緣的重大變化並影響您目前的商業模式?
環境 是否有社會或環境永續的因素影響到您目前的模式?

內部因素

備註

產品/服務創新 您是否要將新產品或服務帶入市場,需要一套新技術、能力和程序,因而帶來新的價值主張和定價策略?
表現 相對於業界,您的產業是否正面臨衰退或負成長期?
資源可用性 您釋出的經濟報酬是否可提供財務資源採取大膽動作?您是否能善用合適的技能和能力?
財務績效表現
公司的財務績效愈來愈糟?不加以大幅改變無法改善財務績效
有些時候商業模式需要改變的前兆,是直接反應在公司的財務績效結果上,舉美國郵政USPS (US Postal Service)的例子來說:美國《Businessweek》2011年5月封面故事,所報導的美國郵政USPS就是面臨這種狀況,由於民眾已從撰寫實體信件的習慣轉變成發送e-mail,所以USPS的平信服務衰退速度非常快,導致財務惡化問題愈來愈大,已經在破產邊緣。該報導指出若以寄信為主業的郵政服務,不加以改變或創新,勢必會走向破產。
產品可創新的幅度 產品可創新的幅度愈來愈小? 如何判斷產品可創新的幅度?可從公司所屬產業成熟度與研發人員的反應來看。第一點,一般而言,成熟產業產品可創新的幅度較小

如何判斷所屬產業是否邁入成熟期?可以看既有業者的是否已形成規模經濟,新進入者進入門檻高不高。在成熟期的產業裡,市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。而由於需求的減緩,企業為了維持市場佔有率,不得不降低了價格,其結果是常常會引發價格戰,而且大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。例如紡織業、運輸業、報業等等。

第二點,檢視研發人員是否很難想出新的方式來強化產品

另一點更加直覺的方式是,看看研發主管是否已提不出下一代產品的發展藍圖、研發人員找不出產品可以改善的方向。不過,有些時候無法提出發展或改善方向,有可能是對市場不夠了解或研發人員的本職學能需要加強,不一定是產品的可創新幅度不足。

舉例來說,筆者近期曾接到國內某家知名代工業者的諮詢,其主要問題就是產品已找不出可以改善、可以cost down的方向,無論從原料、產品品質、供應鍊管理角度來看,這就是典型研發主管遇到此類問題所做的事,諮詢外部顧問尋求解決方案。

資料來源:彙總自IBM商業價值研究院及哈佛大學教授Rita McGrath

3.          運用工具與表單

本步驟運用附錄一企業商業模式診斷問卷進行診斷,透過診斷結果的解讀,可以找到一些問題點。

4.          預計產出

預計產出為商業模式診斷問卷結果可能問題點

5.          注意事項

診斷的結果,可能顯示出多個問題點。讓我們可以從不同的角度切入,以進行商業模式創新。根據獲利世代的看法,可以切入的角度為資源導向式、提供物導向式、顧客導向式、財務導向式及多方面導向式等。每個角度切入時,商業模式創新的流程不盡相同,而本報告則以”顧客導向式”為主,介紹顧客導向式之商業模式創新流程、工具、表單等。

#22商業模式創新流程:(2) 描繪現有商業模式草圖

文/劉基欽

1.          目的

(1).    理解現況 (Understand Current Business Model)

在談論商業模式創新之前,首先要了解自身的商業模式,了解公司是如何創造及傳遞價值給客戶的。

(2).    建構共同的語言 (Common Language)

由於商業模式是個較為抽象的概念,大家對商業模式的定義也不一,所以在一開始時,需讓創新團隊對商業模式有共同的認知,共同的語言,如此可以促進團隊溝通之成效,而商業模式草圖便是一種共同的語言。

筆者曾講授過數場”問題分析與解決”的企業內訓課程,每次在事前皆會要求學員填寫課前問卷,以了解其對講授主題的理解程度、所遇到問題及對課程的期望,而總會發現”希望能有共同的語言”的需求,因為發現大家在共同要做一件事情時,沒有共同語言的話,會花費很多冤枉的時間,中間可能還會產生很大的誤會。

2.          運用理論與觀念

視覺化思考 (Visual Thinking)

視覺化思考對商業模式創新是很重要的,因為透過視覺化思考,可以將抽象的概念具體化。透過畫圖與便利貼等工具,我們可以將企業複雜的商業模式呈現在商業模式草圖上。

視覺化思考的優點如下:

l  理解本質(understand the essence)

l  強化對話(Enhance Dialogue)

l  探索點子(Explore Ideas)

l  改善溝通(Improve Communication)

3.          運用工具與表單

本步驟運用便利貼與商業模式草圖(Business Model Canvas)來描繪公司現有商業模式。

4.          預計產出

預計產出為公司現行商業模式,舉喜洋洋國際中文演講協會為例,如下所示:

關鍵夥伴KP 國際演講協會總會

其它友會

關鍵活動KA舉辦每次例會舉辦演講比賽

舉辦教育訓練

價值主張VP提供做中學的環境提供自學的訓練機制

(演講手冊、領導手冊、例會設計)

提供交朋友的機會

顧客關係CR 每次例會

會後會

互外活動

維持像朋友的關係

顧客區隔CS有興趣學習溝通與領導技巧之人
關鍵資源KR 想要為大家服務的會員 通路CH網站口碑喜洋洋網站
成本結構C$美國總會會員費 2次/年場地費/每次

餐點費/每次

營收模式R$會員費/年場地費/每次

餐點費/每次

5.          注意事項

(1).    跨部門討論,較能掌握全貌

在描繪公司現有商業模式時,建議可邀請不同部門參與,從不同觀點來看公司的商業模式,較能描繪出清楚的商業模式。

(2).    應避免以下描繪商業模式草圖常見問題

筆者在商業模式創新工作坊中,常會遇到學員詢問各種描繪商業模式草圖的問題,我們將其整理如下所示:

  • 商業模式各要素定義不清

從定義角度來看,最容易搞不清楚的要素,有以下三個,第一為”價值主張VP”與產品特色,第二為”顧客關係CR”與通路,第三是”顧客區隔”。

第一:B2B型態公司的價值主張較不易清楚。問題點在對於自身產品能提供給消費者”什麼樣的價值”,並無法清楚陳述。價值主張常與產品特色混淆。

第二:在顧客關係與通路部份,學員常會不了解二者之間的定義。通路à用來描繪公司如何溝通、接觸其顧客區隔,而傳遞其價值主張。客戶關係à公司與特定顧客區隔建立的關係類型。

第三:若從商業模式的角度來看,最容易搞不清楚的要素,為”市場區隔”,我們常常無法抓準正確的市場區隔,不知道客戶在那裡。

  • 各要素是否有描繪順序

基本上描繪順序有以下二種,一種起點從”價值主張”出發,另一種為起點從”顧客區隔”出發。針對Startup公司,建議描繪/思考順序從”價值主張”出發。針對既存公司,建議描繪/思考順序從”顧客區隔”出發。

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圖 1:商業模式草圖描繪順序

  • 商業模式草圖解析度要多少

草圖解析度談的是要描寫多具體的資訊於草圖上。以填寫顧客區隔(CS)為例,我們可以寫”OBM,ODM客戶”,也可寫”LED產業OBM代工廠%%%公司” 然而要寫的多詳細,取決於草圖使用目的與使用對象而定,

一般而言,若是單純示意或是公司高階主管使用,解析度大多不高,但若為中階主管所用,則應填寫具體至操作層面。4

圖 2: 商業模式草圖解析度

資料來源:http://worksearch20.squarespace.com/

  • 客群分類、對應問題

同一公司內可能會有二個商業模式,或者針對不同市場區隔開發產品的情況,此時在商業模式草圖上,就會有二個以上的要素。

常會發生的問題,在於同一張草圖上無法辨識對應的關係,建議可以使用不同色塊突顯對應之關係,才能讓草圖一目了然。

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圖 3: 商業模式區塊對應圖

  • 非營利組織也適用嗎

商業模式在本質上,談的就是活動系統的設計,故非營利組織也可以透過商業模式草圖來呈現。

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圖 4:喜洋洋國際中文演講協會 商業模式草圖

資料來源:http://chichinliu.blogspot.tw/2011/09/blog-post.html

  • 各要素間沒有完整對應

商業模式草圖常犯的另一個問題是,在填寫的過程中,只針對各別要素填寫,卻無針對整體性檢查各別要素之相依性,導致各要素間沒有完整對應。

#20 商業模式創新適用時機與對象及預期效益

1.          商業模式創新方法論適用時機與對象

表:方法論適用時機與對象

說明

適用時機 此方法論主要適用於既存企業要探索新市場機會、規劃新事業時。除此之外,也可運用在以下時機點..

  1. 公司年度策略規劃期間(檢視商業模式是否需要改變)
  2. 公司營收停滯不前
  3. 公司需要轉型時
  4. 要創立新公司時
適用對象 總經理、策略規劃部門、企業中、高階主管、新事業部門、管理顧問、創業家
方法論前提假設
適用產業 各式各樣的產業皆可,包含非營利組織
適用企業規模 產業規模不限,從新創公司到大型企業皆可調整適用

2.          方法論效益

l   系統化地探索顧客的需求

l   減少新創事業失敗的風險

l   系統化地思考企業可能之轉型模式

l   建立可以發揮新商業模式之組織架構

#18 商業模式創新與產品創新有何不同

文/ 劉基欽

一般傳統R&D人員在研發新產品與新服務時,是運用公司現有的通路、相同的關鍵流程與關鍵資源,此種創新我們稱之為產品/服務創新。然而,當公司在開發一個新的產品/服務時,運用到的是新的營收模式、不同的關鍵流程與資源時,我們稱之為商業模式創新。而商業模式創新也因為上述提及之要素變動多寡,有程度上的區分。