#23商業模式創新流程:(3) 辨識商業模式創新前兆

文/劉基欽

1.         目的

透過觀察公司內外部環境的變化,判斷是否需要重新檢視與改變公司現有的商業模式,商業模式需要進行改變之前,公司通常都會有一些徵兆,仔細留意這些徵兆,能讓我們提早思考改變的方向。

2.          運用理論與觀念

本研究整理哈佛大學教授Rita McGrath與IBM商業價值研究院的觀點,如商業模式創新需求表所示:

表 : 商業模式創新需求表

外部因素與產業轉型

備註

價值鏈 您的價值鏈是否有過轉換,比如在價值鏈上引進「直接」模式或價值轉移?
新進公司 新進公司是否會引進一些干擾到您企業的模式? 常見到的是市場後進者,以低價且不同的商業模式與您競爭,侵蝕您現有的市場。
競爭對手 您是否發現競爭對手引進創新模式而對您的企業造成衝擊?
客戶偏好 客戶對於商品、服務以及通路的偏好是否正在改變?客戶是否反應愈來愈能接受新的事物? 可從客戶回饋判斷,是否需要進行商業模式創新。有時客戶可能會反應,”我看到你們的同業在做A,B,C,你們怎麼沒有在做”,或直接建議,”我覺得你們可以做D,E,F,或許是不錯的生意”,這些都是在反應客戶可以接受我們推出新的產品或服務。
客戶群 您是否發現有新的客戶群出現,需要提供不同的產品及服務或透過新的模式來提供?
技術 是否有顛覆性的新技術誕生?
法律/規範 監管環境是否發生產業或地緣的重大變化並影響您目前的商業模式?
環境 是否有社會或環境永續的因素影響到您目前的模式?

內部因素

備註

產品/服務創新 您是否要將新產品或服務帶入市場,需要一套新技術、能力和程序,因而帶來新的價值主張和定價策略?
表現 相對於業界,您的產業是否正面臨衰退或負成長期?
資源可用性 您釋出的經濟報酬是否可提供財務資源採取大膽動作?您是否能善用合適的技能和能力?
財務績效表現
公司的財務績效愈來愈糟?不加以大幅改變無法改善財務績效
有些時候商業模式需要改變的前兆,是直接反應在公司的財務績效結果上,舉美國郵政USPS (US Postal Service)的例子來說:美國《Businessweek》2011年5月封面故事,所報導的美國郵政USPS就是面臨這種狀況,由於民眾已從撰寫實體信件的習慣轉變成發送e-mail,所以USPS的平信服務衰退速度非常快,導致財務惡化問題愈來愈大,已經在破產邊緣。該報導指出若以寄信為主業的郵政服務,不加以改變或創新,勢必會走向破產。
產品可創新的幅度 產品可創新的幅度愈來愈小? 如何判斷產品可創新的幅度?可從公司所屬產業成熟度與研發人員的反應來看。第一點,一般而言,成熟產業產品可創新的幅度較小

如何判斷所屬產業是否邁入成熟期?可以看既有業者的是否已形成規模經濟,新進入者進入門檻高不高。在成熟期的產業裡,市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。而由於需求的減緩,企業為了維持市場佔有率,不得不降低了價格,其結果是常常會引發價格戰,而且大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。例如紡織業、運輸業、報業等等。

第二點,檢視研發人員是否很難想出新的方式來強化產品

另一點更加直覺的方式是,看看研發主管是否已提不出下一代產品的發展藍圖、研發人員找不出產品可以改善的方向。不過,有些時候無法提出發展或改善方向,有可能是對市場不夠了解或研發人員的本職學能需要加強,不一定是產品的可創新幅度不足。

舉例來說,筆者近期曾接到國內某家知名代工業者的諮詢,其主要問題就是產品已找不出可以改善、可以cost down的方向,無論從原料、產品品質、供應鍊管理角度來看,這就是典型研發主管遇到此類問題所做的事,諮詢外部顧問尋求解決方案。

資料來源:彙總自IBM商業價值研究院及哈佛大學教授Rita McGrath

3.          運用工具與表單

本步驟運用附錄一企業商業模式診斷問卷進行診斷,透過診斷結果的解讀,可以找到一些問題點。

4.          預計產出

預計產出為商業模式診斷問卷結果可能問題點

5.          注意事項

診斷的結果,可能顯示出多個問題點。讓我們可以從不同的角度切入,以進行商業模式創新。根據獲利世代的看法,可以切入的角度為資源導向式、提供物導向式、顧客導向式、財務導向式及多方面導向式等。每個角度切入時,商業模式創新的流程不盡相同,而本報告則以”顧客導向式”為主,介紹顧客導向式之商業模式創新流程、工具、表單等。

#22商業模式創新流程:(2) 描繪現有商業模式草圖

文/劉基欽

1.          目的

(1).    理解現況 (Understand Current Business Model)

在談論商業模式創新之前,首先要了解自身的商業模式,了解公司是如何創造及傳遞價值給客戶的。

(2).    建構共同的語言 (Common Language)

由於商業模式是個較為抽象的概念,大家對商業模式的定義也不一,所以在一開始時,需讓創新團隊對商業模式有共同的認知,共同的語言,如此可以促進團隊溝通之成效,而商業模式草圖便是一種共同的語言。

筆者曾講授過數場”問題分析與解決”的企業內訓課程,每次在事前皆會要求學員填寫課前問卷,以了解其對講授主題的理解程度、所遇到問題及對課程的期望,而總會發現”希望能有共同的語言”的需求,因為發現大家在共同要做一件事情時,沒有共同語言的話,會花費很多冤枉的時間,中間可能還會產生很大的誤會。

2.          運用理論與觀念

視覺化思考 (Visual Thinking)

視覺化思考對商業模式創新是很重要的,因為透過視覺化思考,可以將抽象的概念具體化。透過畫圖與便利貼等工具,我們可以將企業複雜的商業模式呈現在商業模式草圖上。

視覺化思考的優點如下:

l  理解本質(understand the essence)

l  強化對話(Enhance Dialogue)

l  探索點子(Explore Ideas)

l  改善溝通(Improve Communication)

3.          運用工具與表單

本步驟運用便利貼與商業模式草圖(Business Model Canvas)來描繪公司現有商業模式。

4.          預計產出

預計產出為公司現行商業模式,舉喜洋洋國際中文演講協會為例,如下所示:

關鍵夥伴KP 國際演講協會總會

其它友會

關鍵活動KA舉辦每次例會舉辦演講比賽

舉辦教育訓練

價值主張VP提供做中學的環境提供自學的訓練機制

(演講手冊、領導手冊、例會設計)

提供交朋友的機會

顧客關係CR 每次例會

會後會

互外活動

維持像朋友的關係

顧客區隔CS有興趣學習溝通與領導技巧之人
關鍵資源KR 想要為大家服務的會員 通路CH網站口碑喜洋洋網站
成本結構C$美國總會會員費 2次/年場地費/每次

餐點費/每次

營收模式R$會員費/年場地費/每次

餐點費/每次

5.          注意事項

(1).    跨部門討論,較能掌握全貌

在描繪公司現有商業模式時,建議可邀請不同部門參與,從不同觀點來看公司的商業模式,較能描繪出清楚的商業模式。

(2).    應避免以下描繪商業模式草圖常見問題

筆者在商業模式創新工作坊中,常會遇到學員詢問各種描繪商業模式草圖的問題,我們將其整理如下所示:

  • 商業模式各要素定義不清

從定義角度來看,最容易搞不清楚的要素,有以下三個,第一為”價值主張VP”與產品特色,第二為”顧客關係CR”與通路,第三是”顧客區隔”。

第一:B2B型態公司的價值主張較不易清楚。問題點在對於自身產品能提供給消費者”什麼樣的價值”,並無法清楚陳述。價值主張常與產品特色混淆。

第二:在顧客關係與通路部份,學員常會不了解二者之間的定義。通路à用來描繪公司如何溝通、接觸其顧客區隔,而傳遞其價值主張。客戶關係à公司與特定顧客區隔建立的關係類型。

第三:若從商業模式的角度來看,最容易搞不清楚的要素,為”市場區隔”,我們常常無法抓準正確的市場區隔,不知道客戶在那裡。

  • 各要素是否有描繪順序

基本上描繪順序有以下二種,一種起點從”價值主張”出發,另一種為起點從”顧客區隔”出發。針對Startup公司,建議描繪/思考順序從”價值主張”出發。針對既存公司,建議描繪/思考順序從”顧客區隔”出發。

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圖 1:商業模式草圖描繪順序

  • 商業模式草圖解析度要多少

草圖解析度談的是要描寫多具體的資訊於草圖上。以填寫顧客區隔(CS)為例,我們可以寫”OBM,ODM客戶”,也可寫”LED產業OBM代工廠%%%公司” 然而要寫的多詳細,取決於草圖使用目的與使用對象而定,

一般而言,若是單純示意或是公司高階主管使用,解析度大多不高,但若為中階主管所用,則應填寫具體至操作層面。4

圖 2: 商業模式草圖解析度

資料來源:http://worksearch20.squarespace.com/

  • 客群分類、對應問題

同一公司內可能會有二個商業模式,或者針對不同市場區隔開發產品的情況,此時在商業模式草圖上,就會有二個以上的要素。

常會發生的問題,在於同一張草圖上無法辨識對應的關係,建議可以使用不同色塊突顯對應之關係,才能讓草圖一目了然。

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圖 3: 商業模式區塊對應圖

  • 非營利組織也適用嗎

商業模式在本質上,談的就是活動系統的設計,故非營利組織也可以透過商業模式草圖來呈現。

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圖 4:喜洋洋國際中文演講協會 商業模式草圖

資料來源:http://chichinliu.blogspot.tw/2011/09/blog-post.html

  • 各要素間沒有完整對應

商業模式草圖常犯的另一個問題是,在填寫的過程中,只針對各別要素填寫,卻無針對整體性檢查各別要素之相依性,導致各要素間沒有完整對應。

#20 商業模式創新適用時機與對象及預期效益

1.          商業模式創新方法論適用時機與對象

表:方法論適用時機與對象

說明

適用時機 此方法論主要適用於既存企業要探索新市場機會、規劃新事業時。除此之外,也可運用在以下時機點..

  1. 公司年度策略規劃期間(檢視商業模式是否需要改變)
  2. 公司營收停滯不前
  3. 公司需要轉型時
  4. 要創立新公司時
適用對象 總經理、策略規劃部門、企業中、高階主管、新事業部門、管理顧問、創業家
方法論前提假設
適用產業 各式各樣的產業皆可,包含非營利組織
適用企業規模 產業規模不限,從新創公司到大型企業皆可調整適用

2.          方法論效益

l   系統化地探索顧客的需求

l   減少新創事業失敗的風險

l   系統化地思考企業可能之轉型模式

l   建立可以發揮新商業模式之組織架構

#18 商業模式創新與產品創新有何不同

文/ 劉基欽

一般傳統R&D人員在研發新產品與新服務時,是運用公司現有的通路、相同的關鍵流程與關鍵資源,此種創新我們稱之為產品/服務創新。然而,當公司在開發一個新的產品/服務時,運用到的是新的營收模式、不同的關鍵流程與資源時,我們稱之為商業模式創新。而商業模式創新也因為上述提及之要素變動多寡,有程度上的區分。

#16 商業模式創新為台灣產業轉型升級提供解決之道

文/ 劉基欽

雖然台灣許多產業面臨轉型升級的挑戰,深陷其中停滯不前,甚至逐漸衰敗,但是仍有許多廠商透過商業模式創新或開創新事業的方式,走出自己的一條路!舉例來說:
(1). 電子代工業
許多電子代工廠也在思考轉型方向,不論是發展自有品牌或發展通路,舉例來說,發展品牌如廣達發展雲端伺服器B2B品牌、台達電發展LED燈泡自有「Delta」品牌,更大膽以B2C為主,另外是轉型商貿,以製造為基礎,補上「最後一哩」–實體或電子商務,即從製造到銷售一條龍服務,如富士康的成長模式將由原來的上游製造驅動轉向下游貿易驅動,即由“工廠-技術-貿易”模式過渡到“貿易-技術-工廠”模式。
(2). 運輸業
近年來台南縣人口外流嚴重,導致該縣大眾運輸的需求量直線下降,所處台南的新營客運首當其衝,乘客量急速萎縮,經營陷入窘境。
根據統計,近10年來搭乘新營客運的人數,每年以約13%~15%的比例減少,到2006年度為止「全年度」只剩90萬,但相近年度2007年台北市的「平日」載客數就有161萬人次,新營客運雖然有獲得交通部公路局的補貼,但仍無法彌補乘客量不足,所導致的財務缺口。
而新營客運在新任董事長陳祈瑞接手之後,開始進行轉型,首先從新營客運的核心能力找出利基點,調整營收結構,找出轉型方向。而轉型方向則在班車業務上,依乘客的觀光旅遊與學生專車的需求,找到可提供的新服務。而台南新營客運則是透過將大眾運輸及觀光與商務運輸系統結合的方向,找出新的商業模式,進而轉虧為盈。
(3). 報業
傳統報業因網路興起、國際紙價上揚之故,經營愈來愈困難,許多的報業紛紛轉型,改變商業模式,以台灣聯合報所成立的金傳媒集團為例。
發行量與閱讀習慣都在改變,聯合報在面臨此種挑戰之下連年虧損,在2007年聯合報請外部顧問協助轉型,得到的結論是「報紙對社會的洞察力、輿論力仍在」,媒體應善用此影響力來創造新需求。
於是聯合報開始轉型,重點在於拉回對藝文活動的影響力,透過引進高水準的演出,創造新價值,接著開始調整組織結構,從原本以各報系獨立運作,改為以活動為主的組織架構。在人的部份,也針對記者重新教育,改變員工的工作習慣,轉型至此改變已為金傳媒拉出另一道的成長曲線,開創新的商業模式。
(4). 書店
先前所提及的重慶南路書店,有許多書店為了存活下來,提供讀者更好的閱讀體驗,則是將書店轉型成複合式書店,增加賣麵包及咖啡的業務,企圖透過轉型來維持營收!

#4 創業者必須了解的Pivot

Pivot

Source:CPC 新創事業規劃研討會 Dr. Caren Weinberg

        筆者公司昨天很榮幸地可以邀請Dr. Caren Weinberg,為我們分享她在從事新創事業教學與輔導的經驗,故此期專欄筆者來分享她所談論的觀念,其中筆者挑選Pivot來與各位分享,而商業模式要素-Customer Segmentation將挪至下期介紹!
Pivot是探索顧客與驗證市場的過程
          從字面上來看,用做名詞的Pivot是「中樞」、「中心點」及「中心人物」的意思,但是用在創業上,就如同上圖所示,是新創公司在進行顧客探索、顧客驗證的過程,也就是說新創公司將產品推上市場時,必須經過客戶的檢驗,若客戶不買單,就必須調整產品或者嘗試新的市場區隔,直到找到最終的客戶。
減少每次「Pivot」所需時間增加成功機率
        如上所述,若我們可以減少摸索顧客與市場的時間,那麼新創事業成功的機率就會增加,畢竟新創事業的資金有限,每次的Pivot都會花費許多資源與創業者的時間。
善用假設系統化驗證減少每次「Pivot」所需時間
        許多新創公司在推出產品進入市場時,就好像盲人摸象一樣,不太了解市場,而且總是透過Try and Error的方式來進行Pivot,這樣往往會走了很多冤枉路。是不是有系統的方法可以減少每次「Pivot」所需的時間呢?答案是有的,在今年CPC所規劃的美國團中,我們學到可以利用假設並系統化驗證,來測試與驗證產品與市場接受度加速Pivot時間。
        首先我們要先有個觀念,任何的產品在推出市場之前,其實我們都做了很多的假設,比如說:
 1假設這產品可以解決”ABC”類型客戶的”DEF”的問題
2.假設這產品在技術可行性是沒問題的,可以做的出來
3.假設我們的定價可以符合”ABC” 類型客戶的需求
4.假設”ABC” 類型客戶常接觸的媒體是…….等等
而這些假設中,有些假設非常重要,只要一違背整個產品就無法銷售,比如說:需求問題,有些則還好,比如說,通路問題。
 所以新創公司可以在產品推出市場之想,先想想到底有那些隱含的假設,列出來後,再依重要性排序後一一測試,如此一來就不會過於盲目了!
以筆者在美國工作坊做發想的產品iSongify為例:
我們想開發一個Mobile App, 其目標族群是長年居外的遊子,功用是可以將遊子與家人相處的時刻的體驗,利用歌曲或影像的方式保存下來,另外,也有想到通路和付款方式等。我們根據這樣的 產品列出來許多假設,並加以排序,最後我們得到要先測試那一些項目,就可以得知此產品是否市場會接受。所以各位也可以試試這種方法,如果有不了解的,歡迎 與我討論!
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