| 構面 | 做法 | 說明 |
| 組織層面 | 讓同仁清楚意識到公司的創新意圖 | 但卻沒有給予明確的指引，而不是成為“xyz”的第一名 |
| 建立創新的「共同的語言」並提供員工所需的「創新流程」與「創新工具」 | 公司透過培訓或輔導建立「共同語言」，並擁有系統化的創新流程與工具，知道如何把創新理念「養大」 | |
| 將「衡量創新的標準」納入KPI | 例：新構想數量及新產品／服務帶來的營收金額；從產品或服務推出後一個期間內（例如上個會計年度）的營利百分比。
有經過訓練的員工或者曾給予創新工具的員工的百分比；花費在發現、製作原型、試驗新產品、服務或商業模式的百分比 |
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| 要有推動創新的單位與人員 | 在每一項業務中指派「創新先鋒」 協助事業部主管推動創新專案，組織「企業創新研習會」，由事業部內各單位的代表參加，以找出和規畫十項運用現有公司資產的具體創新構想，並在一百天內實施。 | |
| 成立「創新催化基金」 | 內部創新團隊用來對新構想進行快速概念驗證（proof-of concept），並「催化基金」的構想於公司內部網路公佈，並邀請公司同仁提供建議。要取得資金，同仁必須提出一份兩頁簡單的申請書給「創新投資委員會」，創新投資委員會由執行長、財務長和資深高階主管擔任 | |
| 給予員工安全、友善的空間測試創新構想 | 當企業要推動創新時，科層體制容易造成下情不易上達的困境，對創新概念的傳遞與組織彈性而言，是很大的阻礙。
我們去找那些太忙碌以致於無法專注將創新概念實現的人，向他們保證公司會給他們機會嘗試 |
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| 要不時宣傳創新的益處 | 公司內部網路建立「創新園地」，裡面放創新者推動創新的故事與創新構想，並運用部落格、文章或視訊訪談，宣傳創新與創新者 | |
| 給予「無實質價值」的報酬 | 正式的獎項在短期有不錯的效果，然而最強而有力的認可是「無實質價值」的報酬 | |
| 主管層面 | 要容忍因創新嘗試而帶來的失敗 | 主管需要讓團隊更有勇氣冒險並了解如何從錯誤中學習；鼓勵團隊並提升他們的自信，讓他們勇敢去嘗試新事物，並不斷從失敗中獲得經驗 |
| 留時間給員工思考，並為彈性的工作時間設計架構 | 創新需要時間來發展。而員工從未曾經感到有多餘的時間，員工大多數的時間都在救近火和追逐短期目標，而無法從事創新。
主管可以給員工帶薪的自由時間，處理他們想要解決的任何問題。但也需針對自由時間，設計彈性架構，讓員工於放假後仍有些成果 |
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| 多問部屬想法，並經常這麼做 | 主管經常問部屬「這件事情你有什麼想法？」，這麼做就會展現出主管重視部屬想法的態度，並且養成部屬準備好隨時與主管討論的習慣 | |
| 打破常規 | 打破例行公事，把部屬從日常瑣事中解放出來，是激發部屬創意的好方式(主管可以試著安排部屬加入跨部門任務、提供不同領域的教育訓練，或是安排來自公司其他部門的導師和員工配對指導) | |
| 從小處下手 | 主管要破除員工創新一定要是宏偉想法與概念的迷思，其實小到日常作業的流程改善，也是種創新 | |
| 讓每一個人都參與其中 | 主管應該確保公司裡的每一個人都有這樣的「創新意識」，創新不僅僅局限於那些刻板印象中「負責」創新的部門或職務 | |
| 讓工作內容更有趣 | 當人們喜歡自己的工作時，就會有更強的動力提出新想法 | |
| 如果採用某位部屬的點子，要當作大事來對待 | 主管強化其賦予創新的價值、及對部屬貢獻的感激。這麼做的好處，就是讓部屬清楚知道，主管講「重視創新」是行動而非口號。 | |
| 提供更多的資源 | 提供一定的資源幫助促進創新(適度提撥資源，協助部屬拓展當下工作以外的經驗、眼界，對創新絕對有幫助) | |
| 讓員工在擅長的領域發揮 | 在鼓勵員工一起玩創新之前，企業必須先了解想培養與促進的是哪一種類型的創新。許多企業犯的毛病是，創新思考的範圍僅侷限於新產品的發展，這代表著儘管部分員工缺乏客戶需求的相關知識、對產品開發沒有熱情，依然被強迫去做新產品概念發想的腦力激盪。 | |
| 個人層面 | 建立詢問「如果…會如何？」習慣 | 試著觀察周遭環境，去進行各種假設，看看是否可挖掘出創新的機會與想法 (What If) |
| 別排斥瘋狂的點子 | 不要急著排斥這些想法，試著去理解並分析這些想法，看看有無可能性 | |
| 培養創新憂換意識 | 創新憂患意識是根據客觀需求而產生不安於現況，執意於透過創新進行改變的動力。有創新憂患意識的人，會因為不安於現況，而萌發創新思維與創新行為 |
商業模式創新 