#23商業模式創新流程:(3) 辨識商業模式創新前兆

文/劉基欽

1.         目的

透過觀察公司內外部環境的變化,判斷是否需要重新檢視與改變公司現有的商業模式,商業模式需要進行改變之前,公司通常都會有一些徵兆,仔細留意這些徵兆,能讓我們提早思考改變的方向。

2.          運用理論與觀念

本研究整理哈佛大學教授Rita McGrath與IBM商業價值研究院的觀點,如商業模式創新需求表所示:

表 : 商業模式創新需求表

外部因素與產業轉型

備註

價值鏈 您的價值鏈是否有過轉換,比如在價值鏈上引進「直接」模式或價值轉移?
新進公司 新進公司是否會引進一些干擾到您企業的模式? 常見到的是市場後進者,以低價且不同的商業模式與您競爭,侵蝕您現有的市場。
競爭對手 您是否發現競爭對手引進創新模式而對您的企業造成衝擊?
客戶偏好 客戶對於商品、服務以及通路的偏好是否正在改變?客戶是否反應愈來愈能接受新的事物? 可從客戶回饋判斷,是否需要進行商業模式創新。有時客戶可能會反應,”我看到你們的同業在做A,B,C,你們怎麼沒有在做”,或直接建議,”我覺得你們可以做D,E,F,或許是不錯的生意”,這些都是在反應客戶可以接受我們推出新的產品或服務。
客戶群 您是否發現有新的客戶群出現,需要提供不同的產品及服務或透過新的模式來提供?
技術 是否有顛覆性的新技術誕生?
法律/規範 監管環境是否發生產業或地緣的重大變化並影響您目前的商業模式?
環境 是否有社會或環境永續的因素影響到您目前的模式?

內部因素

備註

產品/服務創新 您是否要將新產品或服務帶入市場,需要一套新技術、能力和程序,因而帶來新的價值主張和定價策略?
表現 相對於業界,您的產業是否正面臨衰退或負成長期?
資源可用性 您釋出的經濟報酬是否可提供財務資源採取大膽動作?您是否能善用合適的技能和能力?
財務績效表現
公司的財務績效愈來愈糟?不加以大幅改變無法改善財務績效
有些時候商業模式需要改變的前兆,是直接反應在公司的財務績效結果上,舉美國郵政USPS (US Postal Service)的例子來說:美國《Businessweek》2011年5月封面故事,所報導的美國郵政USPS就是面臨這種狀況,由於民眾已從撰寫實體信件的習慣轉變成發送e-mail,所以USPS的平信服務衰退速度非常快,導致財務惡化問題愈來愈大,已經在破產邊緣。該報導指出若以寄信為主業的郵政服務,不加以改變或創新,勢必會走向破產。
產品可創新的幅度 產品可創新的幅度愈來愈小? 如何判斷產品可創新的幅度?可從公司所屬產業成熟度與研發人員的反應來看。第一點,一般而言,成熟產業產品可創新的幅度較小

如何判斷所屬產業是否邁入成熟期?可以看既有業者的是否已形成規模經濟,新進入者進入門檻高不高。在成熟期的產業裡,市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。而由於需求的減緩,企業為了維持市場佔有率,不得不降低了價格,其結果是常常會引發價格戰,而且大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。例如紡織業、運輸業、報業等等。

第二點,檢視研發人員是否很難想出新的方式來強化產品

另一點更加直覺的方式是,看看研發主管是否已提不出下一代產品的發展藍圖、研發人員找不出產品可以改善的方向。不過,有些時候無法提出發展或改善方向,有可能是對市場不夠了解或研發人員的本職學能需要加強,不一定是產品的可創新幅度不足。

舉例來說,筆者近期曾接到國內某家知名代工業者的諮詢,其主要問題就是產品已找不出可以改善、可以cost down的方向,無論從原料、產品品質、供應鍊管理角度來看,這就是典型研發主管遇到此類問題所做的事,諮詢外部顧問尋求解決方案。

資料來源:彙總自IBM商業價值研究院及哈佛大學教授Rita McGrath

3.          運用工具與表單

本步驟運用附錄一企業商業模式診斷問卷進行診斷,透過診斷結果的解讀,可以找到一些問題點。

4.          預計產出

預計產出為商業模式診斷問卷結果可能問題點

5.          注意事項

診斷的結果,可能顯示出多個問題點。讓我們可以從不同的角度切入,以進行商業模式創新。根據獲利世代的看法,可以切入的角度為資源導向式、提供物導向式、顧客導向式、財務導向式及多方面導向式等。每個角度切入時,商業模式創新的流程不盡相同,而本報告則以”顧客導向式”為主,介紹顧客導向式之商業模式創新流程、工具、表單等。

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