文／劉基欽
1. 目的
透過觀察公司內外部環境的變化，判斷是否需要重新檢視與改變公司現有的商業模式，商業模式需要進行改變之前，公司通常都會有一些徵兆，仔細留意這些徵兆，能讓我們提早思考改變的方向。
2. 運用理論與觀念
本研究整理哈佛大學教授Rita McGrath與IBM商業價值研究院的觀點，如商業模式創新需求表所示：
表 ： 商業模式創新需求表
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外部因素與產業轉型 |
備註 |
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| 價值鏈 | 您的價值鏈是否有過轉換，比如在價值鏈上引進「直接」模式或價值轉移？ | |
| 新進公司 | 新進公司是否會引進一些干擾到您企業的模式？ | 常見到的是市場後進者，以低價且不同的商業模式與您競爭，侵蝕您現有的市場。 |
| 競爭對手 | 您是否發現競爭對手引進創新模式而對您的企業造成衝擊？ | |
| 客戶偏好 | 客戶對於商品、服務以及通路的偏好是否正在改變？客戶是否反應愈來愈能接受新的事物？ | 可從客戶回饋判斷，是否需要進行商業模式創新。有時客戶可能會反應，”我看到你們的同業在做A,B,C，你們怎麼沒有在做”，或直接建議，”我覺得你們可以做D,E,F，或許是不錯的生意”，這些都是在反應客戶可以接受我們推出新的產品或服務。 |
| 客戶群 | 您是否發現有新的客戶群出現，需要提供不同的產品及服務或透過新的模式來提供？ | |
| 技術 | 是否有顛覆性的新技術誕生？ | |
| 法律/規範 | 監管環境是否發生產業或地緣的重大變化並影響您目前的商業模式？ | |
| 環境 | 是否有社會或環境永續的因素影響到您目前的模式？ | |
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內部因素 |
備註 |
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| 產品/服務創新 | 您是否要將新產品或服務帶入市場,需要一套新技術、能力和程序，因而帶來新的價值主張和定價策略？ | |
| 表現 | 相對於業界，您的產業是否正面臨衰退或負成長期？ | |
| 資源可用性 | 您釋出的經濟報酬是否可提供財務資源採取大膽動作？您是否能善用合適的技能和能力？ | |
| 財務績效表現 |
公司的財務績效愈來愈糟?不加以大幅改變無法改善財務績效 |
有些時候商業模式需要改變的前兆，是直接反應在公司的財務績效結果上，舉美國郵政USPS (US Postal Service)的例子來說：美國《Businessweek》2011年5月封面故事，所報導的美國郵政USPS就是面臨這種狀況，由於民眾已從撰寫實體信件的習慣轉變成發送e-mail，所以USPS的平信服務衰退速度非常快，導致財務惡化問題愈來愈大，已經在破產邊緣。該報導指出若以寄信為主業的郵政服務，不加以改變或創新，勢必會走向破產。 |
| 產品可創新的幅度 | 產品可創新的幅度愈來愈小？ | 如何判斷產品可創新的幅度？可從公司所屬產業成熟度與研發人員的反應來看。第一點，一般而言，成熟產業產品可創新的幅度較小
如何判斷所屬產業是否邁入成熟期？可以看既有業者的是否已形成規模經濟，新進入者進入門檻高不高。在成熟期的產業裡，市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。而由於需求的減緩，企業為了維持市場佔有率，不得不降低了價格，其結果是常常會引發價格戰，而且大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。例如紡織業、運輸業、報業等等。 第二點，檢視研發人員是否很難想出新的方式來強化產品 另一點更加直覺的方式是，看看研發主管是否已提不出下一代產品的發展藍圖、研發人員找不出產品可以改善的方向。不過，有些時候無法提出發展或改善方向，有可能是對市場不夠了解或研發人員的本職學能需要加強，不一定是產品的可創新幅度不足。 舉例來說，筆者近期曾接到國內某家知名代工業者的諮詢，其主要問題就是產品已找不出可以改善、可以cost down的方向，無論從原料、產品品質、供應鍊管理角度來看，這就是典型研發主管遇到此類問題所做的事，諮詢外部顧問尋求解決方案。 |
資料來源：彙總自IBM商業價值研究院及哈佛大學教授Rita McGrath
3. 運用工具與表單
本步驟運用附錄一企業商業模式診斷問卷進行診斷，透過診斷結果的解讀，可以找到一些問題點。
4. 預計產出
預計產出為商業模式診斷問卷結果及可能問題點。
5. 注意事項
診斷的結果，可能顯示出多個問題點。讓我們可以從不同的角度切入，以進行商業模式創新。根據獲利世代的看法，可以切入的角度為資源導向式、提供物導向式、顧客導向式、財務導向式及多方面導向式等。每個角度切入時，商業模式創新的流程不盡相同，而本報告則以”顧客導向式”為主，介紹顧客導向式之商業模式創新流程、工具、表單等。
商業模式創新 